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通向游戏化的战略准备【建立以追求卓越和创新的跨部门合作】



  成功运用游戏化,已经使一些小型企业通过创造新产品和核心战略改变了市场,获得新的发展机遇。而那些大公司们也没有闲着,他们认识到,如果运用得当,游戏化将比传统手段更有助于建立以追求卓越为中心的,跨越专业和部门的合作团队,推动产品开发,改变员工和顾客的行为。这样的团队很大程度上将成为整个公司的推进器,帮助企业成长到新的高度。

  这场运动潜在的领导者之一,是来自德国的企业软件业巨头——思爱普(SAP)。SAP成立于1972年,是全球企业管理软件领导者,价值750亿美元。世界上绝大多数顶级企业都使用了这家公司的后台系统软件产品。SAP通过品牌建设(一流公司都用SAP的产品)和稳定精良的软件品质,在业界树立了稳重、可靠、友善的德国软件专家的形象。

  然而,SAP其实正在引领一场企业游戏化的革命。该公司从2008年开始通过各方大范围地运用游戏化方法,尤其是那些遍布全球的SAP分支机构、合作伙伴和客户,籍此获取反馈、分享信息和传播SAP软件与技术路线的最佳实践。目前,有超过三万人经常使用这个系统,大部分人都参与了进来,而游戏化则是这场互动经济的发动机。通过完成知识任务,分享对SAP的品牌和产品有益的想法,以及支持创新,客户们能够得到相应的积分、徽章和成就。

  但是,SAP在此基础上又实现了真正了不起的成果。马里奥·贺格(Mario Herger),是SAP内部的一名游戏化推动者,他从一个用于提升外部团队的小型项目开始,积极促进把游戏化的理念植入到公司的各个方面,包括SAP著名的“创新日”(Innovation Days)活动。在这个一年一度的活动期间,来自公司内各个部门的团队聚在一起比赛,努力设计出顾客需要的新功能和延伸产品。随着不断渗透,最近几次的活动,SAP都把焦点放到了游戏化上面。随之产生的结果,就是连平淡无奇的核心软件模块当中都被加入了游戏化的设计,比如数据输入。团队的想象力为公司创造了无数成果,把最枯燥的操作都改造得生动活泼,极具吸引力。这些团队所产生的创意遍布于公司各处,通过产品和战略团队的携手,把互动和乐趣变成了SAP自身的行业能力的一部分。


  SAP使用这些方法来改变其内在机制,吸引专业人士的参与,与此同时不断积极投入,励产生新的创想并将其商品化,最终提供给顾客。围绕游戏化建立追求卓越的合作——因为对这一点的重视,使SAP不断地在产品和服务方面推成出新,为之带来了诸多好处:新的现金流,新的顾客,推动创新,并降低了获取人才的成本。通过把游戏化与现金流直接联系起来,使游戏化的作用更具可持续性。这同时也证明了,游戏化除了提升互动,还能够赚到钱。

  IT业受人尊敬的巨头IBM在这方面则更进一步。作为某个内部项目的一部分,该公司开发了一套用于帮助企业以更简便和可扩展的方式运用游戏化的平台——IBMSmartPlay Framework(智能游戏框架)。通过使用自己的开发工具,IBM对外推出了超过9个独特的游戏化产品,在公司内部发布了50个,其中包括以下这些:

《创新8》(Innov8),一个用于带动整个公司创造力的模拟系统。

《第一城市》(CityOne),一个针对解决现实城市问题(例如水质净化)的模拟游戏。

《模拟建筑师》(SimArchitect),一个用于实现前沿设计,而无需花费真实成本的游戏化的设计体验。

  IBM在游戏化方面取得的成就,无论其规模,还是影响力,都是令人惊叹的。现在,已经有许多企业通过使用IBM出品的游戏,实现知识学习、情境模拟并构建自己的战略来应对未知的未来(我们将在第10章中作进一步探讨)。IBM在游戏化战略方面的经验在业界独树一帜,这些经验为该公司推动了销售,并最终带来利润。在今天,跟其它渠道相比,像《创新8》(Innov8)这样的业务流程管理(Business Process Management,BPM)游戏能为IBM赢得更多潜在的商业机会。可以说,2011年IBM推出的全新BPM软件平台,很大程度上得益于这种游戏化的体验。

  除此之外,该公司也非常善于把团队成员之间的互动游戏化。通过使用“IBM学习共享空间”(IBM Learning Commons,一个游戏化的教育平台)作为培训工具,以WebAlive(一种类似游戏的聊天系统)培养沟通能力,使IBM以极低的成本培训了数以万计的员工。而且,与传统手段相比,新方法带来了培训效率的提升。在这些产品当中,有的已经被IBM的客户所使用,有的也已经有了对外发布的打算。

  IBM和其他一些公司对利用游戏化的程度令人大开眼界,但他们都采取了和Nextjump首席执行官查理·金的想法不谋而合的方式——首先在内部试验,然后把该游戏化策略转化为面向客户的产品或服务。

  无论是IBM这样的高科技巨头及服务商,或政府部门如美国军队,还是一个以魅力四射的艺术家为核心的歌迷社区,都有一些可借鉴的关键策略:理解互动的重要性,给用户他们想要的东西,一切以用户为中心,聘请首席互动官,拥抱已经成熟的游戏,这一切都是顶级企业所采用的最先进的游戏化策略。但是,游戏化的力量所产生的结果必须是可衡量的,否则这股潮流难以持续。

  与此同时,有些公司正在以一种完全不同的方式运用游戏化。除了把游戏化作为战略的核心组成部分,他们还利用其使战略过程本身变得更具吸引力。借由将游戏化的技巧加入到战略性的发展途径当中,这些企业以全新的和更令人兴奋的方式来提升团队的互动参与,产出独一无二的成果,并重新思考自身的优势、劣势、机会和威胁(即SWOT)。


  游戏化可以产生令人欣喜的结果,但它需要有不同背景、不同视野和能力的人才共同参与。运用游戏化策略来实施管理、促进学习、销售产品、服务客户,就像是运营一个大型网络游戏,要持续不断地与用户互动,发现需求,响应变化,这绝不是一两个人就可以做到的。游戏化策略的设计和实践过程,本质上是一个设计产品和服务的过程,更是一个让我们不断刷新自己对用户、对业务的理解,追求卓越的过程,上文中SAP和IBM的案例莫不如是。


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