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变革领导力的六脉神剑

【背景】

1、在一个残酷竞争的时代,我们唯有一往无前

2、在一个巨幅转型的时代,我们唯有迎接挑战

3、在一个日新月益的时代,我们唯有创新变革

4、在一个去中心化的时代,人人需要变革领导力


培训时长】2天(13小时)(可以压缩成1天6.5小时)

【培训形式】讲授、案例、小组研讨、工具练习

【内容纲要】


一、六脉神剑一:讲危机——永远保持危机意识

时代变化越来越快,企业竞争越来越残酷,跨界颠覆越来越成为新常态, 国家在经济转型下甚至提出了双创(大众创业万众创新)


1、在适者生存与优胜劣汰的竞争环境中,他们犯了什么错误?

——案例:底特律汽车城为何衰败、老东北很难振兴的原因、TCL为何陷落、东莞为何死而复生、成功迭代过两次的海尔为什么这次变成只能艰难地进行第三次迭代


2、组织必须警醒人性的弱点——惯性与舒适

——案例:联想的“家文化”为何被员工讥讽,华为如何用鲶鱼效应激活沉淀层


3、组织必须警醒不连续性竞争轨道的拐点

——案例:摩托罗拉与诺基亚都倒在双S曲线下,IBM差点倒在双S曲线下是如何复活的;微软能够穿越这次双S曲线吗?英特尔曾成功穿越双S曲线,这次能穿越吗? 苹果成功地多次穿越双S曲线,华为成功地穿越了双S曲线,腾讯用微信超越了QQ的S曲线,中国平安正在穿越双S曲线


4、组织必须警醒潜在的跨界颠覆者

——案例:瑞星被360颠覆,华夏基金第一宝座被余额宝颠覆


5、企业实践案例解剖

——华为的危机意识《华为的红旗到底能打多久》《华为的冬天》《下一个倒下的会不会是华为》如何在企业内生根发芽形成机制? 华为如何质疑自己的业务连续性存在的基础?


6、实践落地工具包

1)文化塑造:让我们警醒保持危机的案例与心得征集并传播

2)竞争跟踪:我们的标杆企业在做什么,跨界的创新动态在发生什么,企业内广为传播与研讨

3)激活个体:鲶鱼效应实施法

4)思维逆转:“质疑你的基本假设”工具


二、六脉神剑二:讲视野——重新定义你的业务

如果你是福特汽车,你定义你的业务是——生产与销售汽车的企业?

如果你是华为公司,你定义你的业务是——通讯设备制造商?

如果你是阿里巴巴,你定义你的业务是——提供供应商与客户交易的平台电商?

如果你是财务部,你定义你的业务是——提供财务会计核算与会计报表?

如果你是出版社,你定义你的业务是——出版各类图书?

如果你以做了什么工作来定义业务,我们就失去了创新变革的广阔视野与可能


1、狭窄定义自己的业务,遮住了创新变革的视野

——案例:美国西北铁路运输公司,传统出版社为何步履维艰


2、组织站在更高更广更前瞻的贡献角度重新定义你的业务

——案例:中国的改革开放是如何重新定义的;

——案例:3M、迪士尼、华为、阿里、腾讯公司如何重新定义它的业务


3、部门站在整个价值链的贡献角度重新定义你的业务

——案例:研发部、销售部、财务部、采购部、培训部等如何重新定义它的业务?


4、个体站在最终客户的贡献角度重新定义你的业务

——案例:如何重新定义一个门卫的业务(负责公司门岗的安全秩序)?

——案例: 如何重新定义一个软件开发人员的业务(写出一个软件实现功能)是?

——案例:如何重新定义一个销售人员的业务(将产品卖出去将钱收回来)?

——案例:如何重新定义一个管理人员的业务(管好团队以完成组织目标)?


5、企业实践案例解剖

——Google公司重新定义业务的方法论与实践,一直引领创新潮头


6、实践落地工具包

1)重新定义业务的3Q提问三步曲工具

2)PO两段模型法重整传统的目标设定


三、六脉神剑三: 讲客户——瞄准客户价值创新

企业竞争力的核心是力出一孔,谁是我们的衣食父母——上司还是客户?

企业竞争力的核心是创新与效率, 创新与效率必须指向最终客户

与其说爱迪生是一个发明家,不如说爱迪生是一个伟大的创新家或者企业家,因为他搞每一个技术或产品创新都要能商业化能赚钱


1、我们的客户是谁?

最终客户与中间客户你忘了谁? 谁是我们最重要的客户?

——案例:技术VS市场,华为错失小灵通VS神州行的成功

——练习:我们公司的客户是谁?最重要的客户是哪一类? 

        ——练习:研发部、财务部、销售部、我的客户是谁?最重要的是谁?


    2、客户最看重的价值排序是什么?

客户价值主张是问题痛点,是潜在需求?

        ——案例:经典四类聚焦客户价值主张(价格,性能,创新,系统)的组织类型

        ——案例:客户价值的发现来源于系统调查,例如新加坡航空VS春秋航空 的客户价值主张排序对比

         ——案例:客户价值的发现可以来源于快速迭代、不断试验——QQ干掉MSN

         ——练习:我们最重要的客户最看重的价值主张排序?

        

 3、用什么策略地图(路径)与能力去满足客户最看重的前三个价值?

       ——案例:大都会银行的策略地图、美孚石油的策略地图

       ——练习:构画出我们的策略地图,并用头脑风暴设想出更多的创意创新方法

       ——练习:将关键路径点转化为明确的衡量目标(KPI指标),以确定关键里程碑


4、假如我被一个全新的竞争对手接替了,他是以什么创造性甚至突破性的方法去满足客户的前三位的价值?

       ——案例:以此思维,英特尔用CPU处理器替代了自己正如日中天的存储器


5、企业实践案例解剖

——大都会银行的客户价值主张与策略地图


6、实践落地工具包

1)客户价值主张法

2)策略地图法


四、六脉神剑四:讲协作——构建网络协作组织

《世界是平的》已经描绘出要迎接未来的竞争,我们的组织必须向——去中心化与扁平化网络型组织——的方向进化


1、将客户纳入你的创新网络

——案例:小米的手机创新网络,罗辑思维的用户参与创新


2、建立瞄向客户的跨职能创新团队

——案例:华为的PDT组织与IPD变革,宝洁的每个产品经理都是一个小CEO


3、让企业内形成网状创新小组与孵化器

案例:第三次迭代的海尔


4、培育企业成为一个生态网络型自组织自生长平台

竞争已从一个企业对一个企业的竞争,走向了一个生态圈与另一个生态圈的竞争

——案例:Google的开放Android系统, 亚马逊与淘宝的生态自生长系统


5、让精英们开放网络联结,创意创新来自跨界碰撞 

——案例:华为的咖啡文化、GOOGLE娱乐室、腾讯的张小龙、辞职员工社群


6、实践落地工具包

——产品创新PDT组织构建样例


五、六脉神剑五:讲激励——钱在后台,胜利在前台

从来没有听说过一个企业靠考核赢了竞争胜利,将考核与金钱挂在工作的前台只会扼杀创造创新活动。传统激励假设有一个根本性谬误:“你想获得越好的结果,那就告诉他们——越好的结果奖励越多,越差的结果处罚越重”。那么,创新变革究竟需要什么样的激励环境?


1、以金钱导向的绩效考核义终于轰然倒下

案例:唯绩效主义害惨了SONY;盛大的绩效假游戏终于无疾而终


2、钱要在后台,胜利在前台

视频研讨:哈佛学理学家最新研究成果——激励心理学视频

案例:让员工不再对考核分数斤斤计较而一门心思工作——Google,华为


3、打胜仗是最大的激励因素

打胜仗能让人有成就感,有掌控感,有成长感,有突破感

案例:不断的挫败感是士气的最大敌人——红军,华为滑坡时


4、与员工共创金银花任务

案例:乔丹为何在蓝球事业顶峰时职业倦怠?

案例:你爱玩的游戏为何符合金银花任务?

练习:用金银花任务的4M模型改造员工的任务


5、用保健因素留人,用激励因素激发人

案例:钱让你不想离职,但只有工作与团队才能激发人的工作激情——华为

案例:曹冲秤象与不让雷锋吃亏:华为的激励公平是如何做的


6、实践落地工具包

——创造金银花任务4M模型工具

——创新氛围5A检查工具


六、六脉神剑六:讲个体——人人都需变革领导力

创新变革人人有责,人人都需要变革领导力,上自CEO——他是首席创新变革官,下至普通员工——他是创新网络中的超级个体。


1、管理力是维持改善,领导力是创新变革

2、我们要成为一个什么样的人?

——一个拥抱变化的人

——一个不断迭代的人

——一个网络交互的人

——一个创新变革的人

3、创新变革领导力的6B行为特征

练习:创新变革领导者的6B行为模型


4、成为一个有勇气有智慧的创新变革领导者

案例:邓小平的改革开放的勇气与智慧、IBM的郭士纳

5、实践落地工具包

——创新变革领导力的6B模型工具




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