课程背景： 

管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。这就是管

理的本质。 

——彼得·德鲁克 

全球第一 CEO 杰克•韦尔奇曾说：“我在任 CEO 的时候，75%的时间花在挑选、评估、鼓

励我的团队上。”“我不会设计，也不会制造，我全要靠他们。”由此可见，最高执行者的用

人能力在很大程度上要看他是否能够组建一个强有力的核心团队，并激励团队走向美好的未

来。

《世界经理人文摘》曾面向中国的职业经理人、企业家和管理专家进行了一次“中国企

业的十大管理难题”的调查；激励机制和留住人才排在中国企业十大管理难题之首。可见，

如何建立有效的激励机制和留住核心员工，已经成为当前困扰企业的最大问题，中国作为世

界的经济中心，打造具有高竞争能力的企业，更需要有一流的管理队伍。企业的激励机制不

合理及留人机制不健全，使企业招聘的人才还没发挥特长就频繁离职，企业好不容易培养的

人才也因激励不善而很难留下来，更让有些企业不敢培训员工也不愿为别人培训员工，这将

直接影响企业的持续发展，改变企业的激励机制，转变管理人员的思维方式，运用有效地激

励理论指导日常的工作，合理留住核心员工，已是所有企业的当务之急。

课程收益： ⚫ 管理者掌握如何尊重下属，理解什么才是“对事不对人”。

⚫ 管理者通过员工需求理论的学习，掌握满足常规需求的激励方法。

⚫ 管理者能够准确了解下属行为与需求间之关系，及时进行管理与激励。 ⚫ 管理者能够认识到下属与下属之间的个性差别，不再凭主观意识对下属进行判断。

⚫ 管理者学会运用分析性的思考方式，以同理心、包容心看待员工的非理性行为。 ⚫ 管理者能够及时察觉自己团队成员的士气状态，并清楚其形成的原因或障碍，从而采取

相应的行动。

⚫ 管理者学习并掌握各种实际可行的激励方法与工具，并运用到实际管理工作过中。

⚫ 管理者学会打造团队合作的工作氛围，培养良好的团队合作默契，进而建立高绩效的团

队。

课程特色： ◼ 实用性强：课程针对管理人员实际遇到的问题为出发点，强调通过心态改变加技能提升

来解决团队激励问题。

◼ 操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的团队激励方法和工具。

◼ 参与性强：理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、体验式培训、pk 竞赛等灵活多

样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升，课堂气氛热烈且发人深省。

◼ 落地性强：课程独特的落地措施确保学员能够将所学的方法和技能运用到实际工作中，

让团队感受到管理者在激励上的变化，从而提升团队成员的工作效率。

课程形式： ① 讲解：通过理论授课使学员改变观念、提升意识、理解方法。 ② 体验式项目：通过体验式训练冲击内心使学员认识自我不足，建立改变信念。 ③ 工具方法练习：通过工具方法练习让学员掌握具体工具方法，做到学完即用。 ④ 培训竞赛：通过团队之间的培训成果竞赛，将工作搬到培训现场，调动学员的学习热

情，使其熟练运用学到的方法。 ⑤ 研讨分享：通过研讨分享环节引导学员正确面对问题，并制定出可行的整改措施，保

证培训效果落地。 

课程时间：2 天，6 小时/天

课程对象：企业中基层管理者、各部门经理/主管、后备管理者、骨干员工等

课程大纲： 

模块 内容 形式 

一、什么是

激励 1、什么是激励 

激励就是通过满足员工的合理需求、激发员工的工作热情和潜

能，以达成组织的目标！

数学公式表示:工作绩效=f(能力×激励)。

理论授课+

案例讲解 2、员工激励的七大误区 

误区一：盲目认为金钱激励可以解决一切问题

误区二：片面认为企业战略和员工行为的一致性与激励计划无关

误区三：激励方式过于单一

误区四：激励方式过于固定

误区五：激励方式缺乏层次性

误区六：激励实施不及时

误区七：激励强度和弹性度过低

3、用投资的眼光做激励 

从老板、员工、主管、HR4 个角度，对投入产出的理解

老板：老板最为关心的是投入产出比。表现在：一是激励投入，

即激励成本；二是激励产出，能否激活员工、产生业绩，让企业

利润增长。

员工：站在员工的角度，员工最为关心的问题是：我在企业干成

什么样，有什么说法。

主管：站在主管的角度，主管最关心的问题是自动化计算，即不

依靠过多的主管评价，减少人为干预，通过对工作成果的即时衡

量来自动化产出绩效。

HR：站在 HR(人力资源)角度，HR 最关心的问题是公平性。

二、员工需

求理论 1、双因素理论 “保健因素”包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质

工作条件、工资、福利等。

“激励因素”包括:成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责

任，以及成长和发展的机会。 

理论授课+

案例讲解 2、马斯诺需求层次论 

生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。 3、ERG 模式 ◆ 生存(Existence)的需要

◆ 相互关系(Relatedness)的需要

◆ 成长发展(Growth)的需要 4、从先天需求到后天需求 

先天需求：是隐藏在潜意识里的，它们是与生俱来的，也是人人

都有的。

后天需求：表现在行为态度上的，是在成长过程中学习得来的。 5、基于需求的激励三部曲

留意征兆→追查原因→采取行动 6、针对不同需求层次的激励方法 ◆ 生理需求——奖罚分明，有理有据

◆ 安全需求——管理越严格，员工越安全

◆ 社会需求——五清楚、六必访、七必谈

◆ 尊重需求——案例管理（树典型、促风气）

◆ 自我实现——轮值管理

三、常用激

励方式 1、愿景目标激励 

愿景激励，拉着员工一起畅想未来

◆ 不是空想，企业愿景“可望也可及”

◆ 将企业愿景与核心价值观深入到员工心中

◆ 把饼画大，员工所得也将变大

目标激励，看得见的“利益”

◆ 将目标与员工利益挂钩 ◆ 高目标+“我觉得你能做到”

◆ 将目标公示，制造无形的压力

理论授课+

案例讲解+

情景互动+

案例研讨 2、薪酬激励 （1）薪酬结构的设计

◆ 不合理的薪酬结构一般表现在两个方面。

◆ 薪酬结构的设计一般要遵守以下两条规则。

（2）制定薪资上调机制，让员工有盼头

企业的薪酬上调的两种方法：个人调整法和整体调整法。

（3）加薪是门技术活

①找准加薪对象 ②保证公平性 ③要注意加薪的时机

3、竞争激励 （1）引导员工间良性竞争的两个原则

◆ 良好的竞争环境有赖于公正的评价体系

◆ 良好的竞争有赖于畅通的沟通渠道

（2）竞争模式多样化

业绩竞争、岗位竞争、技能竞赛、特色竞争小组

4、荣誉激励 （1）企业进行荣誉激励时的两个原则。

荣誉激励要在公开场合、不要吝啬头衔和名号

荣誉激励的具体方式有很多。

开展员工评比活动、借助荣誉墙、企业年鉴来激励员工

（2）头衔的设立

满足了人们的虚荣心、头衔使人产生一种使命感

（3） 以员工名字命名

建立相关的机制、及时宣传、给予相应的奖励

（4） 授予荣誉的形式多样化

传统型的授予方式、新颖的授予方式

5、情感激励 （1）“家人理念”增进员工的归属感

◆ “家人”就要沟通

◆ “家人”就要利益共享

◆ “家人”就要强化员工的管理参与度

（2） 了解员工的境况与需要

真诚沟通、制度保证、改善员工的境况

满足员工的合理需求

（3） 关爱员工的家庭

定期组织家庭活动、及时解决家庭困难、着眼细节，体现关怀

（4）关爱员工从细节入手

记住员工的生日，及时送去祝福

关心员工的健康、关心员工的休闲、关心员工的个人问题

6、表扬激励 （1）表演的具体方法

不要私下里表扬 表扬要及时

（2）赞美时掌握三个的技巧

把握时机，不前不后正当时

◆ 找对方式，让员工感受到尊重

◆ 赞美要说到对方的心里去

四、工作关

系四阶段处

理法 1、管理者领导力塑造 ◆ 领导力=影响力

◆ 影响力的来源：强迫型、功利型、原则型

◆ 同理心的解读

◆ 员工的需求和常见的“心理自卫机转”行为表现

理论授课+

案例讲解+

情景互动+

模拟演练 2、员工的心理自卫机转行为以及问题发生的四种类型 ①预想到 ②感觉到 ③找上门 ④跳进去

3、工作关系四阶段处理法： ①掌握事实 ②慎思决定

③采取措施 ④确认效果

五、典型员

工激励技巧 ◆ 如何激励新员工

◆ 如何激励“不得力”型员工

◆ 如何激励“争强好胜”型员工

◆ 如何激励“刺头”型员工

◆ 如何激励“事儿妈”型员工

◆ 如何激励“倚老卖老”型员工

◆ 如何激励“自私自利”型员工

理论授课+

案例讲解+

情景互动+

模拟演练 

六、如何高

效授权 1、什么是授权？ 

哈佛管理案例：“谁背上了猴子？”

◆ 案例中“猴子”跳动的根源是什么？

◆ 背“猴子”的行为会产生哪些后果？

◆ 如何摆脱“猴子”？摆脱猴子四大原则 

◆ 如何照顾“猴子”？照顾猴子的五大原则

理论授课+

案例讲解+

情景互动+

模拟演练 2、授权过程中的几大常见问题 ①越级管理 ②授责不受权 

③授权又授责 ④授权不授责的管理艺术

七、针对不

同性格的人

采用不同的

激励方式 

每个人的性格不同，激励的方式也不同 

DISC 性格测试

◆ 老虎型的性格特征以及激励方式

◆ 孔雀型的性格特征以及激励方式

◆ 考拉型的性格特征以及激励方式

◆ 猫头鹰型的性格特征以及激励方式

工具：性格测试表 

练习：分析下属的性格，并制定激励策略 

理论授课+

现场测试+

案例研讨+

工具练习 

训后落地思路：