团建活动专家


关于目标,有这样一个故事:


两位青年在抬石头修教堂。智者问他们:“你们在干什么?”


一位青年说在搬石头,另外的青年则说在修教堂。50年后,说搬石头的人还在搬石头,说修教堂的已成了哲学家。


据说,任正非把这个故事讲给华为市场部的人听,对他们说:


我们现在每天都在“修教堂”,为什么?我们瞄准了一个发展大目标,做的事情是天天在“抬石头”,但是总目标是为了公司的核心竞争力的提升。


所以我们每天都在“修教堂”,五十年后你们可能就修成了,大家都能成为哲学家、企业家,或成为一个很好的管理者和专家。大家想想,在公司里你的工作总目标是修教堂,而你的人生目标不是也在变化吗?


很多时候,目标不同,结果就不同。华为要求员工了解公司的奋斗大目标,还要求员工以“企业发展大目标”来牵引日常工作,因为任正非相信,工作意义不同,工作的质量自然不同。



01

“没有目标,是一切问题的根源”


目标管理作为一种科学的管理方法,是德鲁克大师于1954年在《管理实践》一书中提出的。


德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,而是有了目标才能确定每个人的工作。企业的使命和任务,必须转化为目标。如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视。


与传统管理方式相比,德鲁克提出的目标管理主要有4个特点:


第一,目标管理强调的是客体,要求管理者要确定明确的目标,也就是说目标先行,更重视目标这个客体的因素。


第二,在实现过程中,德鲁克更强调“参与决策”,也就是说,上级和下级首先要共同参与选择设定不同层次的目标,在此基础上再谈目标转化。


请注意,转化过程既是“自上而下”的,也是“自下而上”的。在个体员工的积极参与下,自上而下地确定工作目标,并在工作中实行“自我控制”,自下而上地保证目标实现。


第三,为了实现目标,德鲁克建议管理者规定时限,不励不休止的努力和奋斗,更强调阶段性成果、反馈、激励和复盘。


第四,德鲁克的目标管理还强调评价绩效,希望通过目标管理中的评价机制和绩效反馈,为团队创造一种激励的环境。


以上,目标管理的4个特点可概括为:明确的目标、参与决策、规定时限、评价绩效。



02

目标管理前的2件事:

“完不成”与“意义何在”


在进行目标管理之前,团队管理者必须思考两个问题:为什么有些目标总是完不成?目标管理的意义到底在哪?


《经理人的困境》一书的作者杰西·索斯特林认为,“很多时候,人们往往专注于目标,却没有考虑这么做的意义,导致难以坚持完成目标,或者目标完成后,发现成功后的感受与预期有所偏差。”


基于此,杰西提出了3种提升意义感的目标制定方法:制定小目标而不是大目标、把意义和成就相连、向内找寻答案。


第一,制定小目标,而不是大目标:


小目标与日常经验的连接更深刻。关注小目标,不仅能提高人们对事件进程的把控,更能提高人们的安全感,尤其是心理安全因素。这对于实现大目标有很大意义。


再或者,可以把大目标分解成一个个小目标。


第二,把意义和成就相连:


如果成就代表“是什么”,那么意义就代表“为什么”。把“是什么”和“为什么”相连,就让“为什么”的结果导向更明显。反过来说,知道了意义,就更能促进成就的实现。


第三,向内寻找答案:


企业制定目标,很多时候是和竞争对手的比赛,但放开其他企业的对比,企业自身的价值是什么?这就是“向内寻找答案”。


不要人云亦云,企业应该找到自身可以长期稳定提供价值的方式,才能制定和实现目标,真正地做到目标管理。



03

目标管理:德鲁克的三板斧


关于实现目标管理,德鲁克大师给出了3步法:制定-分解-考核。


首先,制定目标,制定后就去执行。


在组织中,最高层管理者确定了组织目标,这样的目标也许不止一个,那么就要对目标之间的关联性、目标本身的阶段性、目标实现的过程与结果做出预判,除此之外,还需要数据采集系统、差距检查与分析,并且提供及时激励制度的支撑。


德鲁克强调,目标定下了,就不要再去讨论其合理性,要把重点放在看结果而不是“追根溯源”上。


其次,分解目标,任务、时间和考核要具体。


制定目标的目的是为了实现。如何实现呢?首先就是分解。


注意,德鲁克将分解目标视为管理者的工作,也就是说,管理者不光是制定目标、告知下属的人,他还必须清楚地分解目标,明确地告诉员工“你可以从这里开始,你的工作大致可以分几步完成”。


这和员工的主观能动性会不会相违背呢?并不会。事实上,这是管理者管理水平的具体体现,他们在分解和分配任务的时候,会对员工提出细化的执行建议和要求,明确期望和方法。这是管理者切实帮助员工提高工作效率的表现。


什么是有效分解呢?就是将企业目标转变成各个部门及各个人的分目标,大目标变成小目标,小目标变成执行细则。


进行目标分解时,管理者必须注意3点:


1)设定“够得着”的目标。


过大、过高的目标不仅不会激发员工的动力,反而会削弱他们的信心。让人乐于实现目标的重要因素有两个,一个是挑战性,一个是可实现性。挑战激发干劲,但前提是可实现。


设定本身也有学问,建议目标的设定采取“浮动式”,也就是说,不要给一个单一的目标,而是给一个浮动范围。因为面对单一目标,人就会选一个相对容易完成的、并且还有点挑战性的数字,或者是选一个折中的方案。但浮动目标则兼具这两个因素,更容易实现。


2)遵循“目标管理”的特点,这里分解的目标必须有时间限制。


也就是告诉员工,这是你未来某一段时间的核心业务,如果有唯一一件重要的事情,那就是这件,你需要在限定时间里让团队看到你的成绩。


3)分解的目标更要具体。


比如说,“提高单位产量”这个目标就不具体,如果换成“每月提高10吨产量”就具体清楚多了。其实“具体性”本身对于管理者的帮助更大,对目标越是具体,就越具有“可衡量、可实现”性。


请记住:你给下属制定目标,不是为了难为他们,而是为了帮助他们实现和成功的,只有下属的目标都实现了,你作为领导的目标才能真正实现。


而一旦出现问题,他们的任务越具体,你就越是能最快找到出现问题的原因,而目标实现了,你去衡量、评估、奖励员工的时候,也就更加有据可依。


最后,考核目标,奖惩得当。


不管是大目标还是小目标,时间到了必须复盘,这当然涉及奖惩。


在客观的考核、评价过后,对实现目标的过程进行复盘,对取得成绩的员工进行奖励,激励他们更好地实现更多的目标。相反,目标没有完成,也要给予惩罚,当然比起惩罚,作为管理者更要明白找到问题本质的重要性:


为什么这一次目标没有实现,是过程还是方式,是主观还是客观原因……深究就是为了企业长久、稳定的发展,总结利弊不应该流为程序,而应该实实在在地变成进步的动力。



04

过程和目标同等重要,甚至更重要


目标管理有两重涵义:一是,会定目标。而是,要管控过程。


其中,抓过程和定目标同样重要,甚至更重要。同时,定目标者很多,达目标者不多,原因可能在所定目标不合理,更可能在过程管控不到位。


因为,过程管控太反人性了!切实行动、协同行动、检查、反思、改进、细节、耐心、坚持等抓过程要素,每个都反贪嗔痴的人性!


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