团建活动专家

从不拒绝的接受毫无意义,

没有选择就没有承诺。

——彼得·布洛克


很多时候,在每个人的工作和生活当中,每天我们可能都在影响着某些人,同时我们也在被别人影响着。在这些影响的过程中,有时候结果你可能挺满意的,但有时候可能没有那么满意,甚至有的结果和你的愿望是背道而驰的。


比如:

调动积极性

  你想调动百名员工的积极性,让人们每天长时间工作,哪怕面对蛮横无理的顾客,也乐此不疲,结果大批员工离职;

降低错误率

  你想让软件开发团队喜欢工作,同时保证错误率降到最低,结果小BUG提了多少次,依旧出现。

降低迟到数

  你想用罚款来减少幼儿园孩子总是迟到难题,结果发现有罚款之后,迟到的孩子更多了。


  ……


究竟原因出在哪呢?


通过30多年实践研究,识别和萃取上百万优秀人士的行为模式,发现那些能够高效影响他人,并带来理想结果的影响者和普通人有两个非常明显的区别。


接下来,快来看看这两个明显区别各是什么?你是否也具有影响者的这两大优势呢?


NO.1

影响者——善于打破“基本归因错误”


为了研究影响者拥有怎样独特的思维路径,我们调研团队来到麦迪逊广场的一家汉堡店,试图弄清楚这家餐厅是怎样维持高居不下的顾客好评的。


假设你是这家餐厅的经理,手下有个叫比夫的员工对客服工作不上心。你不但提醒过他,教导过他,甚至恳求他热情招待顾客、把桌子擦干净,或是通过其他方式改善顾客体验。可就在刚才你看到餐厅里有五张桌子没有清理,而这哥们正端坐一旁忙着发短信。这时,你会怎么做?


通常我们在遇到类似比夫这种情况时,会想当然地认为此人对工作不负责。在此基础上,我们经常不加思考地产生第二个念头,认为对方缺乏有效行为的原因是他们存在道德缺陷。


这样说似乎有些过分,但仔细想想的确如此。


如果餐厅厨师没带手套,我们会想“这家伙只顾自己方便。”同样,比夫没有招呼好顾客,我们会想“这个人太懒了”。我们不会认为问题的出现是疏忽造成的,而是和对方的性格挂上钩。顺着这个思路走,最后我们自然会采用唯一有效的手段对付这些“坏蛋”——强迫。


这种把他人错误行为归结为潜在性格缺陷的做法非常普遍,以至于心理学家专门给它起了个名字,即基本归因错误。


这种观点认为,人们之所以具备特定的言行,是因为他们喜欢这样做。例如,


“为什么前面那个傻大个要挡我的路?”

“因为他就是这样的人,从来不考虑别人的感受,甚至喜欢故意这样做”。


“为什么你被偷拍”

“一个好姑娘会穿这么短的裤子,没准你就是故意要吸引注意呢”


在遇到别人给我们造成麻烦或痛苦时,我们都会下意识地认为他们有自私的动机和不良的意图。


但影响者不会这样做,他们不愿认为别人的错误举动是由于道德缺陷导致的。正相反,他们觉得出现这种情况可能出于其他并不严重的原因。实际上,他们认为对方的错误行为是可以纠正的。


在他们看来,对方的问题不是道德缺陷,充其量只是道德麻痹。因此,问题的关键不是这些人不会关心别人,而是在行为发生的那一刻,他们没有意识到或想到别人。


比如,我有一位邻居非常爱抽烟,无论家人说了多少次,都放弃不了抽烟。当他无意中去医院看到被肺病折磨的病人,甚至被二手烟导致孩子长不高等新闻时,才意识到他抽烟对自己以及旁人都有危害。


同样,忙碌了一天的比夫有可能认为等客人来了,再擦也来得及;总是改不了BUG的程序员,也许觉得这个小BUG无关痛痒,没必要每次都修正等等。


所以,当影响者在看见和听见这件事情的时候,通常更愿意谨慎质问自己“事实真的是你认为的这样吗?”“有没有另外一种可能呢?”“对方可能没有意识到这件事的严重性”……等等来打破基本归因错误。


而这种敢于质疑自己、将别人当做一个再正常不过的,而不是性格严重缺陷的人来看待,使得影响者往往能够采取有效措施,影响他人。


NO.2

影响者——让别人主动做出选择


在每个人的内心深处,我们都有保留个人意志的欲望。无论别人对我们的意志侵犯意图是大还是小,我们从来都不肯轻易放弃,让别人做主。


想想看,当别人试图消除你的某些行为时,比如:


让你每天洗袜子

让你改正每一个BUG

让你总是热情对待客人


你的反应是怎样的呢?这种情况下,我们的第一反应是做出抵抗。


个人意志绝不容他人指手画脚,这个概念从理论上不难理解,但在实践中往往和我们的原始冲动相违背。


当别人似乎故意犯错时,我们的本能反应便是抱怨、责怪和威胁对方,强迫对方改变。


“比夫,给我擦桌子去!”


这种依靠本能强迫对方按照自己意愿行事,从另一个方面来说,我们不就是在侵犯别人的意志,强迫别人接受我们的意志吗?正是如此,我们越是唠叨责难强迫,效果反而越差。


对于已经习惯采用错误行为的人来说尤其如此。他们已经听烦了家人的说教、专家的辅导,以及道德绑架者对其自私行为的批评。可那又怎么样?他们还是依然如故地继续自己错误的方式。哪怕你强制罚款来避免迟到,但对于他来说,罚款反而更让我的迟到心安理得。


幸运的是,不是每个人都按照本性的驱使强迫别人做出改变。影响者发现了只要能把命令改为对话,把强迫改为倾听,一样可以实现重大的行为改变,无论你的目标是让亲人改掉坏习惯,还是工作削减成本,提高生产率。


例如:医疗设备公司的格拉汉姆最近接到一个头疼的任务,由于新研发的心血管支架订单猛增,需要员工每周工作7天,每天三班倒。但此时又正好节假日来临,导致生产压力倍增。


格拉汉姆完全可以命令员工按规定上班,但她知道迫使员工放弃和家人相处的时间,必然引起公愤,容易造成消极怠工。


格拉汉姆并没有这样做,而是在公司全体大会上表扬了大家付出的努力,讲述他们产品如何挽救了患者生命。并解释供应量不足原因,最后提出请求:


“我们现在有机会实现医疗行业历史上别人无法实现的重大成就,我们有责任面对挑战,如果你们愿意接受挑战,我们会尽一切力量保证假日工作期间的各种员工福利”


不到半个小时,员工们列出了一张清单,上面写的是希望公司提供的福利,其中包括购买和包装假日礼物,提供夜班班车,代理点餐等。通过这种方式,员工和公司建立了协定。


很快,公司产量突破新的记录,产品的及时供应有效地帮助了各个医院的患者。销售额上涨,员工也得到了丰厚的奖金。


更重要的是,经历过这件事的员工感觉自己参与了一件非常有意义,提升志气的活动。这一切都源于管理者的明智,因为她深知要完成如此非凡的任务不能靠命令和指挥,而是要激励员工自己做出选择。当你不再强迫他人接收你的选择时,你就可能赢得最强大的人类行为动力——心甘情愿,从而影响最难改变的错误行为。


因为一个人心志的改变只能是人主观选择而不是外界强加的,人们只有在主观上做出选择之后,才能做出重大牺牲。这也是影响者发挥六大影响力最基础的一个动力——个人动力。


当再次遇到比夫没有擦桌子的时候,引导对方关注擦桌子对顾客而言,对他自己而言意味着什么,让比夫自己做出改变的选择,而不是一味的颐指气使,强迫改变。


正如开篇所提

从不拒绝的接受毫无意义

没有选择就没有承诺。


把主动选择交给别人,你才能获得改变别人的源动力。



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