《军神演武桌游方案》

培训对象：企业管理人员、基层员工、新员工

培训规模：40人或以下为宜（2人一组，或一桌一组进行对垒。）

授课时间：1天

桌游背景：

龙战于野，其血玄黄，东汉末年，黄巾之乱，十常侍之乱，董卓入京为节点进行展开，我们以三国作为开端，把学员带入中国的历史长河，军神之争，由此再次展开……桌游将三国历史与桌面游戏结合在一起，以独有的方式向学员展示了一个个鲜活的三国人物，一段段精彩的三国故事。

该桌游课程融合了西方桌游机制，并结合中国三国时期背景，以身份、势力或阵营等为线索，以卡牌为形式，展示了“三国杀，学管理”千变万化打法的无穷魅力。合纵连横，经过一轮一轮的谋略和动作获得最终的胜利。

我们将在培训师带领下共同回到三国时代，让我们通过沉浸式桌游共同来演绎国家的强盛兴衰过程，诠释政治上的运筹帷幄、外交上的谋略交锋、战场上的兵戎相见、谋略上的合纵连横，验证我们古老的智慧与亘古不变的发展真谛！

桌游教具：

桌游物料：

《军神演武》基础盒内容物展示图

33款作战卡，每款3张

2款战场卡，每款1张

2款第三方势力，每款2张

3款专属型城池卡，每款2张

3款普通型城池卡，每款4张

1款城池纸托，每款6张

1张说明纸

1块指示物

1张Q&A纸

卡牌种类图标

武将：-战场上一方名字相同的武将只能存在1张 

谋士：-战场上一方名字相同的谋士只能存在1张-谋士放置进战场时，其控制方抽1张谋略卡

士兵：-不受战场上一方名字相同只能存在1张的限制

课程主讲：

第一部分：桌游课程认知、团队组建（半天3小时）

◆体验式培训和传统式培训的区别

◆《军神演武》桌游沉浸式体验

第二部分：讲师复盘（三个角度解读桌游）

第一角度：【团队建设协作与战略管理执行】（半天三小时）

第一讲：组建团队，各个成员正确认知角色扮演

一、正确理解“管理”

1. 管理的定义

2. 中层管理者的重要性

1）纽带：链接高层管理层与基层员工

2）组织者：日常工作的管理者和生产活动的主要负责人

3）中坚力量：企业的中坚和脊梁

视频案例解析：李经理的一封邮件

二、如何进行管理者的角色转变？

讨论：骨干员工与管理者的区别

工具：管理者与骨干员工能力坐标图

难点突破：角色转变的困难的原因

三、管理者五大角色错位

1. 过度强势：土皇帝

2. 没有主见：民意代表

3. 唯我独尊：领袖

4. 不会转化：传声筒

第三讲：【管理战略准备与执行】三国杀规则解读，养成良好管理习惯

习惯一：精准沟通

1. 沟通的逻辑

2. 沟通的目的

3. 沟通的三大类别

1）对上沟通——要有胆

互动1：与上司同乘电梯时，说什么？

互动2：如何巧妙地向上司提意见/建议？

2）水平沟通——要有肺

案例研讨：新员工的生产订单

3）对下沟通——要有心

案例研讨：任正非如何处理贪污的下属

习惯二：做一名教练式的管理者

1. 教练式管理者的角色认知

1）团队任务的接受者

2）赋能员工的培训者

2. 教练式管理者的六个核心能力

1）感知能力

2）与员工建立良好关系的能力

3）灵活应变能力

4）沟通能力

5）前瞻性思维能力

6）控制力

习惯三：抓大放小，有效授权

1. 授权的作用

1）领导者时间需求

2）员工成长需求

3）团队建设的必要

2. 授权的种类

3. 授权原则

1）对被授权人有要求：被授权者要能达到所授权工作的能力与品行

案例研讨：曹操的创业团队

2）对权力有约束：授权必须明确职责范围及权限

3）对授权有准备：授权前，对被授权者施与职前的训练和协助

案例研讨：吕布为什么离开了董卓

4. 授权的四类好处

1）节省精力

视频案例赏析：采购部的采购清单

2）减少瓶颈

3）激励员工

4）发展员工

情境沙盘演练——探险队成员执行，推演体验【战略执行】

1. 体验团队目标的制定原则和流程

2. 团队成员角色分工与协作

3. 对外沟通与谈判思维，共赢才是王道

第四讲：复盘总结【总结提升，管理工具模型使用】

1. 为什么没有获得最大收益？原因是什么？

2. 有没有最大限度的收集和分析信息？

3. 是否熟悉目标制定的SMART原则？

4. 队长在决策过程中是否进行了有效的控制？

5. 团队成员有没有最大限度的贡献？

6. 面对着最终的结果我们有什么感悟，对未来的工作有些什么启发和联想？

第二角度：【DISC分析与跨部门沟通】（半天三小时）

第一篇 三国角色与DISC性格分析

一、高效团队概念及分析

二：团队和团队精神

三、团队建设的重要性

四、团队与个人的关系”

五、高效团队十大要素

第二篇 沟通与跨部门沟通

【第一讲】沟通认知

一、沟通的基本原理

※何谓沟通

※沟通三大要素:

※卓越沟通信条

※沟通三个环节

二、倾听、表达、反馈

【第二讲】学会倾听、发问、反馈

※如何提高倾听技巧

※沟通中说的技巧

※沟通时发问的语言使用技巧

※说服他人时的句型使用技巧、开放式问题与封闭是问题的使用；

超级铂金沟通法则

【第三讲】跨部门沟通技巧

引言：跨部门沟通认知

一、跨部门沟通中的障碍与根源

根源一、组织分工不明确 

根源二、各部门目标存在差异

根源三、不容忽视的“部门墙” 

根源四、客观存在的个体差异

1、性格

2、思维定式

3、价值观 

根源五、缺乏技能

表现一：不善有效表达

表现二：不愿积极倾听

表现三：不能及时反馈

根源六、横向沟通机制不健全

表现一、信息不对称

表现二、沟通渠道单一

表现三、缺乏信息反馈机制

根源七、企业缺乏文化 

1、模糊地带的存在

2、建立良好的企业文化 

二、跨部门沟通不畅带来的不良后果

乱：究竟该如何办？工作职责、程序、计划

慢：效率不高

差：质量差，管理差，很多事情管不到位

转：一个事情从起点，经过几轮反复，到最后又转到起点

对着干：凡是……,就是…

三、跨部门沟通根源问题解决之道

跨部门沟通的基本原则

1. 信任原则：放下自我，创造信任 

2. 目标原则：拔高职位，放眼全局

3. 沟通原则：注重聆听，信息对称

4. 平衡原则：意见分歧，换位思考

5. 冲突原则：困难必上，冲突先退

6. 文化原则：统一文化，快乐使命

跨部门沟通的八不要

1.不要嫌麻烦

2.不要被动等

3.不要成为给上与制造麻烦的人

4.不要将问题留在工作之中

5.不要轻易接皮球

6.不要回避问题

7.不要英雄主义

8.不要转移话题

四、跨部门沟通的技巧

  1、营造良好的沟通氛围

  2、用数据说话

  3、沟通方式选择有术（前置性沟通、一对一面谈、）

  4、部门沟通中的“三换”（角度、位、人）

  5、沟通中的N个分析（状态、行为、时机）

  6、多难问题的解决要有自己的一招

  7、化解不误解

误会化解三步法

一、打消对方认为你不尊重他们或抱有不轨企图的误解（否定部分）

二、确认你对他们的尊重（肯定部分）

三、明确你的真实目的  （明确目的）

同级沟通的“四要四不要”

 同级间要表扬于众，不要私下揭短

 对于合作成果，首先要言谢他人，不要只顾炫耀自己

 同级间要多提建议，不要多提主张

 要尊重差异，避免价值判断，不要好为人师

五、跨部门沟通各种情形的处理方式：

不配合及【解决建议】

推诿及【解决建议】

意见不同及【解决建议】

不执行及【解决建议】

不合作及【解决建议】

六、跨部门沟通要点

第三角度：【系统思维与问题分析解决】（半天三小时）

第一单元：系统思维与问题分析解决的工具和方法

第一讲：问题意识–建立系统思考模式

一、什么是问题（问题意识）

1. 问题的定义

2. 问题的分类

二、问题三阶段（冰山模型）

1. 酝酿期：潜在的问题

2. 成熟期：隐藏的问题

3. 危险期：显现的问题

三、解决问题的关键（四要素）

1. 清晰的思路

2. 正确的心态

3. 科学的程序

4. 有效的方法

四、系统思考（第五项修炼）

5. 对待问题解决的正确态度

思维训练：突破思维惯性（奔向何方+1分钟识字）

第二讲：运筹帷幄–问题分析解决的工具和方法

一、问题分析解决的陷阱

二、问题分析解决的基本原则

三、问题分析解决的方法研究

四、问题分析解决问题的工具与方法

1. 经典方法6个

2. 专业工具6个

3. 系统方法6个

故事分享：煎鱼的启迪

第二单元：问题分析与解决（实战训练）

第三讲：问题解决第一步：界定问题

一、正确定义和描述问题

1. 问“正确的”问题

2. 信息收集与确认

3. 描述问题的工具：4W1H

4. 制定中短期策略

二、分析问题的工具

1. 逻辑树法

2. 4M1E法

三、实战训练（团队共创）：小组议定问题的行动学习——界定问题，陈述问题

1. 任务1：确定问题的主题

2. 任务2：定义问题（4W1H）

3. 任务3：运用“逻辑树”或“鱼骨图”确定问题的主题，运用找出关键问题

四、讲师点评：进步与改进点

第四讲：问题解决第二步：诊断主因

一、查找初步原因

1. 检查表法

2. 头脑风暴法

3. 问题树法

二、查找主要原因，锁定关键点

1. 探求要因及问题根源

2. 鱼骨图法

3. 如何确定主因

三、实战演练（世界咖啡）：小组议定问题的行动学习——找出原因

1. 任务1：运用“层别法”与“鱼骨图”列出所有可能的原因

2. 任务2：确定主因（3个）

四、讲师点评：进步与改进点

第五讲：问题解决第三步：产生方案并行动

一、建立决策标准：五大工具

1. 5W2H法

2. SMART法

3. 头脑风暴法

4. 决策树法

5. KT决策法

二、拟定方案的工具：GROW模型

1. 锁定目标：PDCA法

2. 厘清现状：5W2H/6W3H法

3. 方案评估：FEBC法则

4. 计划推进：行动计划（甘特图法）

三、实战演练（城镇会议）：小组议定问题的行动学习——产生方案

1. 任务1：运用“5W2H法”列出所有对策

2. 任务2：运用“FEBC法则”评估与确定方案

3. 任务3：运用“甘特图法”制定行动计划

四、讲师点评：进步与改进点

第三单元：延伸学习：新工具与方法的研习

第六讲：平行思维与行动学习工具

一、延伸：其他方法（提案改善+BPR+思维导图+六帽法+行动学习）

二、平行思维：六帽法

1. 传统思维与平行思维

2. 六帽法及其应用

三、行动学习：4大方法

1. 群策群力、团队共创

2. 世界咖啡、城镇会议

综合演练：六帽法会议

3. 讲师点评：进步与改进点

课程总结：管理者存在的最大价值：发现和解决问题，而不是制造问题。