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点亮你的领导力—团队效能模型


管理科学教育我们去崇尚理性,貌似在任何情境下的任何组织,只要经过理性分析,都能推算出一套战略以及它的执行计划,只要按照计划去做并在过程中顺应变化来调整,总不会出现很大的问题。然而,在职场上,很多经理人以及老板发现:基于大量数据制作制作而成的精美幻灯片,让员工们口服而不能心服。员工们的心没被打动,在后面的推动执行中当然不会做出改变。

在任何组织里,人是情感的动物,不管你的管理如何理性,战略如何具备前瞻性,只要他们不认同,就没法推行下去。著名管理大师约翰·科特提出,在管理过程中,参与者需要先看见一些能挑动情感的画面,心理被打动了,才会做出改变。这些画面也许是光明的未来,也是是糟糕的当下

大卫·西贝特是一位把图像引导和视觉思维在群体中应用的全球领袖,他基于在组织发展领域几十年的咨询经验,给这个问题提出了一个有效的解决办法:运用德雷斯勒/西贝特TPM团队效能模型(Drexler/Sibber Team Performance Model)建设和领导一支创新和高效团队。简单地说,就是如何利用视觉化的方法,帮助团队看得清楚、培养认同感以及提升工作效果,所谓的“看得清“,不只是看清楚战略、目标、计划这些工作层面的事物,还要看清楚团队每个人的参与感、信任度和对目标的认同度等这些无形的概念。




掌握一项建立并维持高绩效团队的体系准则——德雷克斯勒-西贝特TPM团队效能模型®;

了解团队发展的各个可预测阶段,以及在每个阶段对团队效能起到负面影响的问题;

掌握团队问题诊断和解决工具模型,熟练使用该模型以把握团队发展中的机遇;

通过面对面和模拟技术,学习团队领导者的最佳实践操作。



实际操练团队的建立及建设活动,而非模拟练习;

能够借助TPM团队效能模型分析团队优势及挑战,进行团队评价;

了解如何利用TPM团队效能模型规划并发起对策措施、培养教育和团队招募活动;

针对TPM团队效能模型的各阶段,层层递进地实施行之有效的团队最佳实践操作,逐一解决核心问题后,建立将责任和结果定义为共同愿景的团队,使团队面貌焕然一新,创造性地创造佳绩;

学习利用视觉化工具,制定与战略目标相关的团队目标和计划。



标准人数20人,最多不超过30人



团队领导、项目经理等企业各级管理人员



两天14小时



第一单元:WHY

1、团队的挑战

2、像设计师一样工作

3、视觉化团队的好处

讨论:是一个工作群还是一个团队?

第二单元:WHAT

1、团队不同层次的事实

2、团队领导的关键任务

3、管理四种活动流

4、德雷斯勒/西贝特TPM团队效能模型®(TPM®)

第一阶段:创建 

第二阶段:信任建立 

第三阶段:厘清目标 

第四阶段:共同承担 

第五阶段:实施 

第六阶段:高效 

第七阶段:更新

5、德雷斯勒/西贝特TPM团队效能模型®(TPM®)与团队协作的五种障碍的区别

6、德雷斯勒/西贝特TPM团队效能模型®(TPM®)与塔克曼模型的区别

演练:模型重组


第三单元:HOW

(一)阶段1:创建----为什么我在这里

创建是导入阶段,导入阶段是为了弄明白团队的目的,以及评估作为一个成员代表什么意思,你需要知道团队存在的原因,对你会有什么期望,你会从成员身份中获得什么好处,作为一个团队领导,提供足够的时间与空间,让成员自行回答这些内在的问题,是很重要的。

1、成功的关键信号

团队目的

团队身份

成员身份

2、当团队卡在阶段1,成员的状态

不确定性

迷失方向

恐惧

3、视觉工具

日程图

OARR

成功畅想图

(二)阶段2:信任建立----你是谁

信任衡量了你与其他人为了一些重要的事情一起工作的意愿。因为团队成员需要相互依赖以获得成功,需要多少合作才可以把事情做好,信任有直接的关系。在一支新团队生命的开始,信任会包含某些跟陌生人共事的风险和不确定性,这是为什么关键的问题是“你是谁?”这个问题背后一个没说出来的意思是“你期望从我这里获得什么?”想让团队良好地运作,你需要去接受你可以依赖团队成员,一起去完成团队的目的。

1、成功的关键信号

相互考虑

坦率

依赖

2、当团队卡在阶段2,成员的状态是:

小心翼翼/虚伪

不信任

3、视觉工具

图表历史

个人背景分享图(可以包含最佳团队经验)

利益相关方地图

基本规则图

领导人工作风格分享图

(三)阶段三:厘清目标----我们在做什么

有时候团队会有精细的章程,列明他们要负责完成什么事情,更多的时候他们被委托一件广泛的事情,在需要就如何处理这件事情并把它翻译成具体的目标上做出选择,相比在导入阶段询问团队的目的,“我们在做什么”是一个更加具体的问题。在新团队的这个阶段,它需要对工作的要求做出研究并形成清晰的理解,以及对目标和具体要交付的成果产生共识。

1、成功的关键信号

明确的假设

清晰、整合性的目标

共同的愿景

2、当团队卡在阶段3,成员的状态是:

冷漠与怀疑

无关紧要的较量

3、视觉工具第一类:描述信息类

客户的声音

背景描述图

团队历史图

SPOT图

原因分析图

4、视觉工具第二类:分享远见类

远见交流图

曼陀罗愿景图

5、视觉工具第三类:阐明目标类

目标调整----由上至下

目标调整----由下至上

目标调整----水平

SMART目标

目标五步图

(四)阶段四:共同承担----我们将如何做到

    当目标清晰,选择已经被确定后,你的团队可能跃跃欲试,注意力转移到“我们将如何做到?”上。这个阶段发生在TPM的”V“型谷地处----遇到最大限制的那一点,这意味着大家需要共同承担一个具体的行动计划、就资源分配做出决定并清晰各自的角色,这些也是大家已经把”拐点“处理好的信号。在高效团队的早期阶段往往会发生一些反复状况,在你完全解决共同承担的事项前,要很好地回答这些问题,可能需要回溯到团队的目标、投入更多精力在信任的建立上以及回顾最初的目的。

1、成功的关键信号:

岗位分派好

资源分配好

决定已下好

2、当团队卡在阶段4,成员的状态是:

依赖性/抗拒性

无关紧要的较量

3、视觉工具:

共识决策系列图形

记点投票

投资组合图

责任表制作---RASI图表

(五)阶段五:实施----谁负责做什么?何时与何地?

实施包括把工作按时间排程和排序,关键的问题是“谁负责做什么?何时与何地?“一张可视化的日程、战略或流程可以把团队解放出来,更有信心地做出 行动。如果只有共同承担却没有清楚的前进路径、冲突与困扰就会出现。

1、成功的关键信号:

清晰的流程

一致性

有纪律的执行

2、当团队卡在阶段5,成员的状态是:

冲突、不一致和错过期限

3、视觉工具:

大型视觉行动计划图

甘特图

进度图

目标总结图

(六)阶段六:高效----哇塞

    当团队可以驾驭它的流程,并开始I体验到他们既可以改变又可以完成目标的能力,高效就是一种“哇啦”的状态,你可以感觉到它的发生,并观察它的效果,却不一定可以控制它。当团队的信任感很高并每个人都能驾驭他的岗位时,团队会达到一种“顺流的状态”,在一种高效的状态下,各种界限和个人的限制都软化了,所有的事情都水到渠成,每个人都像整体的一份子一样活动。

1、成功的关键信号:

自发性的互动

协同

超越性的成绩

2、当团队卡在阶段6,成员的状态是:

负荷过重与不融洽

3、视觉工具:

会议评估图

优势/弱势审查图

团队绩效智慧图

团队绩效进展回顾图

(七)阶段七:更新----为什么要继续

经过一段时间后,当初把你的团队推动起来的条件会发生变化。高效的要求很高的,如果人们问到“我们为什么要继续”的时候,千万不要惊讶,这个关键的问题提醒我们高效是一种持续的过程,必须被更新,回到阶段1重新评估这项工作是否有需要、值得,以及与大家个人的价值观和理念吻合。花时间在更新上,可以让你的团队回溯它的意义与目的,回复每个人继续前进的决心,而且大家可以分享自己从工作中获得的教训与体会,建立一套最佳实践的资料库,留个这个或者其他团队在下一次旅程中使用。

1、成功的关键信号:

获得肯定与庆祝

精通于变革

持久的力量

2、当团队卡在阶段7,成员的状态是:

沉闷与消耗殆尽

3、视觉工具:

再次振作图

回顾成功图

团队效能指标图

“回巢”聚会

课程总结:领导发展行动计划图


附件:课程中的图形工具示范



价值主张:


图像行动计划:


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