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MTP中层综合管理技能提升  课程计划


MTP全名--Management Training Program,中文翻译名称为:管理才能发展课程。起源于美国,第二次世界大战以后(1950年左右),由美国传入日本,当时是作为训练美国驻日本空军基地当地督导者的教材。1955年,日本通产省、劳动省和日经联组织了专门从事在企业内推广MTP教育训练的唯一机构,即日本产业训练协会。

MTP的基本架构与精神是:基于 「以人为本」作为出发点,以 「对人性的了解、尊重」为考虑的观点,用「科学的方法」为骨架,所开发的实践管理课程。并且,将管理者定位为「组织目的、目标、业绩提升」之达成的担当者, MTP课程所欲培育的乃是专业实务干部。MTP的教学法亦非常独特,采取 「会议指导法」,对于企业经营团队共识之形成极有帮助,比如说:一开始就提出「管理的定义是什么?」, 让平常都在执行管理工作的主管们,共同思考甚么才是管理?管理的目的是什么?要管些甚么?需产出些甚么?透过集体思考,经验交流,针对平日管理的想法做法重新检核,加上讲师的专业引导,形成坚实有力的共识,导引整个团队有效发挥力量,迈向经营目标。

MTP教材不仅在日本国内经久不衰,在韩国、台湾、马来西亚等地也普遍受到好评,其中最大的理由是通过MTP的学习,管理人员能够统一意识,自觉推动企业内的各种改善改革活动,调动员工的积极性,增强企业的凝聚力,从而使企业蓬勃向上、充满生机。

学员学完本课程之后,应能---

1.明确主管角色职责,发挥管理者应有的功能 

2.培养管理者计划与执行的完整观念有效推动业务 

3.发挥组织效能,分工合作以团队力量完成企业目标 

4.能够以科学化的思维方法,掌握PDCA的程序,做好工作管理 

5.建立自我领导特质,发挥领导能力,培养成为具 有影响魅力的优质领导者 

6.培养主动积极发现问题的意识,求新、求好、求变持续改善 

7.了解培育人才的重要,并能在职场上对部属进行工作中的教导与训练

8.学习沟通的技巧与方法,透过有效沟通有效达成任务 

9.掌握人性特点,能够带人带心,激发部属工作意愿,提振工作士气

10.能够以经营自我的观念面对管理工作,使自己配合企业共创双赢局面


基层、中层主管


3天


互动教学,多元学习,分组讨论,案例分析、角色扮演,工作实例应用


课程系统全面,涉及管理者的重要管理职能,运用大量与实际工作结合的案例与场景,学员很容易达到学习的效果,并将之转移到自身的工作中,有效提高组织效益。


第一天 培训方法

一、管理的基本概念

1.管理的意义

2.管理的对象--企业资源

3.案例分析:郭大明的苦恼

4.管理的范围与层面

4.1、业务的管理

4.2、业务的改善、改革

4.3、下属的培育与启发

4.4、信赖关系的形成

5.管理者在组织中应发挥的角色功能

6.管理者的职责(事)

7.管理者的职责(人)

8.管理者的六项基本态度

9.案例分析:贪念与科学

10.辅佐上级的正确方法

11.管理能力自我检讨表 讲授

案例分析

小组讨论

问与答

自我检视

二、组织运作原则

1.组织的定义 

2.组织的目的与目标

3.组织的型态

4.案例分析:对张科员的指示

5.组织的基本型态的优缺点

6.小组讨论:决定不同组织结构形式的因素有哪些?

7.组织经营的四原则

8.案例分析:会场布置

9.控制的幅度 

10.案例分析:劳务科的现状

11.命令系统的统一 

12.案例分析:一项新任务

13.职务认知的整合

14.案例分析:无奈的主任

15.有效授权的要领

16.案例分析:与上司的关系

17.授权应注意的事项 讲授

案例分析

小组讨论

问与答

三、计划与执行

1.工作管理的循环 -- PDCA

2.管理者的计划能力

3.制定计划的起点

4.计划常见的误区

5.拟订计划的科学方法

5.1、目标的SMART原则

5.2、确定达成目标的要素

5.3、根据事实分析思考

5.4、拟订具体可行方案

5.5、如何健全的判断?

6.工具:计划工作表单

7.案例分析:新产品的生产

8.案例分析:新营业处的设立

9.实务演练:计划工作表单

10.缺乏执行力的因素(从工作管理角度分析)

11.执行过程应注意事项

12.择人任事的三个考虑

13.状况共有的管理

14.状况共有管理的具体方法

15.案例分析:廖经理的困难处境 讲授

案例分析

小组讨论

问与答

工具演练

第二天 培训方法

第三天 培训方法

七、部属培育与启发

1.案例分析:陈副经理的烦恼

2.培育部属的真谛

3.主管未能培育部属的原因

4.培育部属的好处

5.管理者培育部属三项能力

6.企业培训的基本架构

6.1、工作外训练

6.2、工作中教导

6.3、自我启发

7.各种部属培育的形式

8.制订培育计划的程序

8.1、建立资格条件表

8.2、确认培育要点

9.工具:部属培育需求分析与计划表

10.新人引导与培育程序

11.工作教导的时机

12.工作教导五步骤

13.岗位上培育的具体作为

14.案例分析:忙碌的李科长

15.管理能力的培育方法

16.案例分析:难以晋升的郭君

17.当教练,不当上司 讲授

案例分析

小组讨论

工具演练

问与答

九、课程总结

1.复习

2.分享

3.改善目标与行动

4.自我承诺 讲授

工具演练


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