情境思维---- 训练管理者分析问题与决策的思维能力

基本上，有关分析与解决问题方面的课程，都是讲流程和方法的。在课堂上学员不但学到了这些流程，还演练了案例，感觉上是收获颇丰。当回到工作中运用所学解决现实问题时，却发现远不如做案例的效果来的理想，实施的过程中也是颇多障碍。到底问题出在哪？怎么解决？

这正是《情境思维》的出发点：通过训练管理者的系统思维能力来洞悉所处的情境，运用与群体达成共识的技巧，来保证决策的正确和执行的顺利。

什么是情境？ 

中国古语有云：此一时，非彼一时。无独有尔，西方先哲亦曰：人不可能两次踏入同一条河流。他们说的都是一个真理：世界上没有完全相同的两个情境。

世上的问题林林总总，但从来不会孤立地存在， 一定是发生在某个具体的情境中。

我们可能都学过分析与解决问题的经典流程，也有着以往解决问题的成功经验，但仍然很难保证每次碰到问题的时候，都能得心应手，从容不迫地找到解决问题的最佳方案，获得理想的效果。原因就是，再相似的问题，其所处的情境已经改变，比如时间、人员、环境、有时甚至是目标等等。如果没有充分考虑到具体情境的变化。在讯息万变的今天，变化总是比计划快，企业面临的各种问题也越来越多，且日益复杂，仅靠流程显然已不足够，管理者只有具备在各种环境下都能正确分析与解决问题的系统思维方式，才能提高决策的正确性，这种训练对管理者而言，是越来越迫切了，因为决策的失误是最大的失误！

为什么要达成共识？ 

有了正确决策是否就意味着能够执行到位，并取得预期的效果呢？

现实中，有多少看似完美的解决方案达不到预期效果，有的甚至夭折。几乎每个管理者都或多或少的抱怨过：为什么下属的执行力这么差？为什么明明会议决定的事情，各部门就是不配合，导致执行起来困难重重？原因可能很多，但影响因素最大最普遍的往往是各方并没有真正达成共识！

在决策的过程中用系统思维的方式，引导各方达成共识，此乃顺利实施的关键。任何因素中，人永远是第一要素！这一点无论怎么强调也不过分。

课程价值：

本课程内容集全球著名的思维大师及解决问题专家们的研究成果与实践之大成。

以训练管理者分析问题与决策的思维能力为手段；以保证方案顺利实施，高效解决实际问题为目标；改善企业的工作效率和组织绩效。

突破思维定势，不被经验所局限，引导学员分析问题所处的具体情境，训练和培养管理者的全局观念和创新思维。

掌握一套解决问题、科学决策与创新的思维工具，既灵活高效地处理各种问题和挑战，又  能平衡各方利益关系，获得最有价值的解决方案。

学会在合作中解决问题的技巧，集思广益，化解分歧，达成共识。在项目合作中更加顺利；

在会议中引领和控制思路方向，提升会议成效。 

管理者面临错综复杂的问题或局面，能迅速找到症结所在，快捷有效地开展工作； 通过有效流程，解决那些即使是超出了自己专业范畴或经验能力的问题。

在评估风险的同时，保持开放的头脑，掌握识别可能出现新机会的方法，让创新的思维方式贯穿始终。

【应用场景】

新技术的出现，给行业带来前所未有的冲击，如何应对？

公司业绩下滑，人员士气低落，情况一团糟，从哪下手可以迅速扭转局面？

长期存在的顽疾，既有历史根源又错综复杂，多次着手解决但效果甚微，已影响公司发展，怎么办？ 

制度和政策出发点是好的，但落实起来却困难重重；

本着解决问题的目的来开会，最终是不但原有问题争执不休悬而未决，又带来新问题；

上级抱怨下属只关注自己一亩三分地，没有全局观；下属抱怨上级不了解实际情况，瞎指挥； 

花了很多的时间和人力物力就是找不到问题或故障的原因；

新官上任三把火, 可初来乍到，如何才能找对这三把火呢？

项目化管理是发展趋势，可项目组中各人有各人的想法，且各有各的道理，听谁的呢？只能借助权威吗？

………

【适用对象】

企业决策者；

需要面对复杂的管理或技术问题的管理者；

希望深入训练思维能力，改善思考效率、提高分析问题和决策正确性的任何人士。

【课程大纲】

第一单元：系统思维

1、基本思维模式

人通常习惯于怎样的思考模式？

个体思维差异的局限

发散性思维与收敛性思维

直觉性思维与全息性思维

2、个人主导风格

个人思维风格测试

了解自己的优势思维模式

明晰自己的待发展领域

3、系统科学的思维模式

界定问题

分析问题的过程：发散与收敛

基本思维模式切换

流程工具 

Which  Why  What  How  What  If

第二单元：全景分析

任何问题不会是孤立存在的。因此在处理之前，必须先看清楚问题发生的整体状况即情境，才能发现并保证不遗漏那些对重要目标实现有着最大影响的事项，从而确保将有限的精力和资源集中在其上。这是优秀管理者积极主动工作的特征 —— 全局观，善于把握正确的方向。全景分析就是帮助你在具体工作情境中看清全局，并找到关键的优先事项。

明确所面对的问题：面临的困惑是什么？

确定有效的目标：目前最优先要解决的问题是什么？

确定问题的范围：界定问题涉及的广度与深度

学习如何快速收集有效齐全的信息的技巧，以看清问题全貌

考虑各方利益，将问题分解成诸多具体事项

明确总体要求和阶段性目标，确定评判维度

依据维度标准，确定优先次序，分配资源

应用案例示范：运作新项目；年度工作计划；新的领导岗位；如何分配有限资源；需要更新思路等等。

个人或小组实际案例练习

第三单元  原因分析

原因分析之焦点流程

当面临的管理局面错综复杂，情况一团糟，想迅速改善局面，却发现原因模糊多样，处理起来感觉无从下手。作为管理者，在寻找有效解决方案之前，首先必须厘清问题的实质，找到焦点，即牵一发而动全身的关键点。俗语说，打蛇要打七寸，你要做的就是找出这个“七寸” 下手点。

收集就问题而言的所有相关信息

有效信息的标准

选择正确的分析工具，有效处理信息

将问题的发展脉络绘制成逻辑关系图

寻找可以解释整个问题的核心事项

达成集体共识和统一的解释

将问题转化为明确的行动要求

应用案例示范:  组织氛围不好；业绩下降；人员流失；部门冲突严重；组织内部执行力不佳等等。

个人或小组实际案例练习

原因分析之根源流程

当现状与标准之间突然出现偏差，必须迅速找出导致偏差的根本原因，否则无法彻底消除偏差。根源流程提供了一种实用的分析偏差性问题的方法，整个流程包括了定义问题、描述问题、分析问题、确定原因和验证原因的全过程，从而识别出问题的真正原因。

定义问题：描述问题的各个方面

有针对性地收集信息而不被信息淹没

为问题的各个方面寻找并选择最好的比较对象

找出差异，作为分析的关键线索

根据线索推断可能的原因

验证可能的原因

确保分析正确

应用案例示范：运作失常分析；机器故障；科研排查；事故分析等等

个人或小组实际案例练习

第四单元  决策分析

找到明确的原因或焦点，自然就到了决策阶段。成功的决策不仅仅是一个优胜的方案，更重要的是能在执行过程中，获得各方的全力支持。要实现这点，就必须在决策制定过程中，融合和优化群体的智慧，全面考虑利益相关方的要求。管理者可以通过提出一系列直接的问题，引导个人或团队做出更客观平衡的选择，也就是达成共识的过程。

明确决策的目的

全面挖掘利益相关者的要求，尤其是潜在的需要

设定决策和评估标准

区分和分析决策标准

为期望要素设定权重

客观评估各方提出的初步方案

取长补短，有针对性地优化方案

必要时可创建最合适的新方案

应用案例示范：生成可能方案；选择最佳方案；如何开高效工作会议；与群体达成共识等等。

个人或小组实际案例练习

第五单元   风险分析

在方案实施之前，不但对可能出现的风险进行预估：这个方案可能出现什么问题？如何减少出现问题的机会？一旦出现如何应对？通过预先确定所必需的措施，可以防止问题的发生，即使真的出现问题，也可将其破坏性限制在最小。还要对可能出现的机会进行预估：这个方案可以带来什么额外机会？如何促使其发生？一旦发生如何利用？ 

分析并明确具体的风险

为可能的风险制定预案

分析方案可能带来的额外机会

8 维度激发创新思路

为可能的机会制定促进/利用行动方案

课前鼓励学员收集准备好现实工作中的问题，在课堂中运用所学一起探讨解决方案，直接体验所学在现实工作中的应用，是课程价值最大化。