团建活动专家

创新领导力的七种武器


【背景】

1、在一个残酷竞争的时代,我们唯有一往无前

2、在一个不确定性的时代,我们唯有拥抱变化

3、在一个巨幅转型的时代,我们唯有迎接挑战

4、在一个日新月益的时代,我们唯有创新变革

5、在一个去中心化的时代,人人需要变革领导力


培训时长】2-3天(特别推荐3天2晚的训练)

【培训形式】讲授、案例、小组研讨、工具练习、企业真实案例行动学习



【内容纲要】


一、武器一:挑战现状

时代变化越来越快,企业竞争越来越残酷,跨界颠覆越来越成为新常态, 国家在经济转型下甚至提出了双创(大众创业万众创新)


一)讲危机——永远保持危机意识


1、在适者生存与优胜劣汰的竞争环境中,他们犯了什么错误?

——案例:底特律汽车城为何衰败、老东北很难振兴的原因、TCL为何陷落、东莞为何死而复生、成功迭代过两次的海尔为什么这次变成只能艰难地进行第三次迭代


2、组织必须警醒人性的弱点——惯性与舒适

——案例:联想的“家文化”为何被员工讥讽,华为如何用鲶鱼效应激活沉淀层


3、组织必须警醒不连续性竞争轨道的拐点

——案例:摩托罗拉与诺基亚都倒在双S曲线下,IBM差点倒在双S曲线下是如何复活的;微软能够穿越这次双S曲线吗?英特尔曾成功穿越双S曲线,这次能穿越吗? 苹果成功地多次穿越双S曲线,华为成功地穿越了双S曲线,腾讯用微信超越了QQ的S曲线,中国平安正在穿越双S曲线


4、组织必须警醒潜在的跨界颠覆者

——案例:瑞星被360颠覆,华夏基金第一宝座被余额宝颠覆


5、企业实践案例解剖

——华为的危机意识《华为的红旗到底能打多久》《华为的冬天》《下一个倒下的会不会是华为》如何在企业内生根发芽形成机制? 华为如何质疑自己的业务连续性存在的基础?


6、现场案例行动学习

——现场学员企业案例研讨与行动学习:行业与竞争趋势变化,质疑我们的业务连续性假设


二)讲创新——打造全员创新的机制与氛围

1、进行试验和冒险,挑战舒适区:

——不断设定挑战小目标,取得小小的成长,从错误中学习

——练习:挑战舒适区;让团队形成挑战舒适区的行为与氛围


2、创新型导向、机制与氛围的案例:宝洁、小米、腾讯、3COM

——练习:在我们的企业,我们可以做哪些来改变创新氛围?


3、创新的方法论与五大创新工具

——练习:如何用创新思维核心工具来审视我们的现有业务


4、追求变化、创新、变革的道路来猎寻机会

        1)案例:挑战与变革方法论——邓小平、郭士纳、任正非

        2)练习:我们需要大力发扬什么,我们需要去掉一点什么,我们还需要增加一点什么?

        3)如何克服变革的阻力,如何令变革从思想到落地?

        5) 创新变革需要领导人具备什么特质与哪些关键行为?


三)实践落地工具包

i.文化塑造:让我们警醒保持危机的案例与心得征集并传播

ii.竞争跟踪:我们的标杆企业在做什么,跨界的创新动态在发生什么,企业内广为传播与研讨

iii.激活个体:鲶鱼效应实施法

iv.思维逆转:“质疑你的基本假设”工具

v.创新性思维与创新落地的至少两个经典工具

vi.变革五步法工具


二、武器二:共启愿景

讲视野——重新定义你的业务

如果你是福特汽车,你定义你的业务是——生产与销售汽车的企业?

如果你是华为公司,你定义你的业务是——通讯设备制造商?

如果你是阿里巴巴,你定义你的业务是——提供供应商与客户交易的平台电商?

如果你是财务部,你定义你的业务是——提供财务会计核算与会计报表?

如果你是出版社,你定义你的业务是——出版各类图书?

如果你以做了什么工作来定义业务,我们就失去了创新变革的广阔视野与可能


1、狭窄定义自己的业务,遮住了创新变革的视野

——案例:美国西北铁路运输公司,传统出版社为何步履维艰


2、组织站在更高更广更前瞻的贡献角度重新定义你的业务

——案例:中国的改革开放是如何重新定义的;

——案例:3M、迪士尼、华为、阿里、腾讯公司如何重新定义它的业务


3、部门站在整个价值链的贡献角度重新定义你的业务

——案例:研发部、销售部、财务部、采购部、培训部等如何重新定义它的业务?


4、个体站在最终客户的贡献角度重新定义你的业务

——案例:如何重新定义一个门卫的业务(负责公司门岗的安全秩序)?

——案例: 如何重新定义一个软件开发人员的业务(写出一个软件实现功能)是?

——案例:如何重新定义一个销售人员的业务(将产品卖出去将钱收回来)?

——案例:如何重新定义一个管理人员的业务(管好团队以完成组织目标)?


5、企业实践案例解剖

——Google公司重新定义业务的方法论与实践,一直引领创新潮头


6、实践落地工具包

1)重新定义业务的3Q提问三步曲工具

2)PO两段模型法重整传统的目标设定


三)讲意义——创造与共享愿景与意义

展望未来,想像令人激动的可能性;诉诸共同愿景,感召他人为共同的愿景奋斗


1) 创造愿景与意义——案例:迪士尼、3COM、IBM、华为、腾讯、阿里、摩拜单车、罗辑思维

2) 愿景意义构画要素:前瞻性与想像力、涵括他人的当前与未来需要、激情与感染力是共启愿景与指出意义的关键

——练习:构画自己公司或团队的愿景与意义,用图画与故事加以表达与传播


三、武器三: 贴近客户

讲客户——瞄准客户价值创新

企业竞争力的核心是力出一孔,谁是我们的衣食父母——上司还是客户?

企业竞争力的核心是创新与效率, 创新与效率必须指向最终客户

与其说爱迪生是一个发明家,不如说爱迪生是一个伟大的创新家或者企业家,因为他搞每一个技术或产品创新都要能商业化能赚钱


1、我们的客户是谁?

最终客户与中间客户你忘了谁? 谁是我们最重要的客户?

——案例:技术VS市场,华为错失小灵通VS神州行的成功

——案例:摩拜单车、罗辑思维、宝洁

——练习:我们公司的客户是谁?最重要的客户是哪一类? 

        ——练习:研发部、财务部、销售部、我的客户是谁?最重要的是谁?


    2、客户最看重的价值排序是什么?

客户价值主张是问题痛点,是潜在需求?

        ——案例:经典四类聚焦客户价值主张(价格,性能,创新,系统)的组织类型

        ——案例:客户价值的发现来源于系统调查,例如新加坡航空VS春秋航空 的客户价值主张排序对比

         ——案例:客户价值的发现可以来源于快速迭代、不断试验——QQ干掉MSN

         ——练习:我们最重要的客户最看重的价值主张排序?

        

 3、用什么战略或策略地图(路径)与能力去满足客户最看重的前三个价值?

       ——案例:大都会银行的策略地图、美孚石油的策略地图

       ——练习:构画出我们的策略地图,并用头脑风暴设想出更多的创意创新方法

       ——练习:将关键路径点转化为明确的衡量目标(KPI指标),以确定关键里程碑


4、假如我被一个全新的竞争对手接替了,他是以什么创造性甚至突破性的方法去满足客户的前三位的价值?

       ——案例:以此思维,英特尔用CPU处理器替代了自己正如日中天的存储器


6、企业实践案例解剖

——大都会银行的客户价值主张与战略/策略地图


7、实践落地工具包

1)客户价值主张法

2)战略/策略地图工具


四、武器四:有力执行

     讲执行——将战略与策略有力落地并迭代

在出色的团队里,任务和自我已融为一体!没有行动的愿景是白日梦,没有愿景的行动是恶梦。——马斯洛


在企业的意义、愿景的指引下,在战略目标、策略路径的导航下,组织与团队最重要的是执行落地,快速迭代!有好的战略与策略,能不能高效与有力地执行并且迭代才是关键。


1、执行力的五大要素

练习:团队执行力的游戏与执行力要素的体验学习与总结


2、从策略地图中的关键成功要素转化为明确的目标

案例与练习:设定能无缝覆盖关键成功要素的明确目标KPI的原则与方法


3、目标的牵引与迭代

1)如何有效目标分解,减少各自为战与责任衰减

2)以贡献与原则为指引,拉伸型KPI为基石是有力执行的关键

3)快速迭代KPI以适应客户的变化与组织的新导向——案例:阿里


4、建立及时反馈的导向与机制——案例:蛇蛙原理、宝洁、58同城

5、实践落地工具包

1)关键成功要素转化为KPI的二维法

2)目标分解协同的三维RP工具

3)及时反馈的“事向工具”


五、武器五:协同组织

讲协同——构建网络协作组织

《世界是平的》已经描绘出要迎接未来的竞争,我们的组织必须向——去中心化与扁平化网络型组织——的方向进化


1、将客户与供应商纳入你的创新网络

——案例:小米的客户粉丝创新网络,罗辑思维的用户参与创新,宝洁与客户沉浸一起,丰田的供应链创新网


2、建立瞄向客户的跨职能产品团队

——职能制、弱项目制、强项目制的优缺点

——案例:华为的PDT组织与IPD变革,宝洁的每个产品经理都是一个小CEO,波音飞机的跨职能团队


3、让企业内形成网状创新小组与阿米巴经营

案例:第三次迭代的海尔(企业无边界,员工创客化, 用户个性化),韩都衣舍的快速迭代内生创新网络,3M与腾讯的网络内生型产品创新小组,稻盛和夫的阿米巴经营


4、培育企业成为一个生态网络型自组织自生长平台

竞争已从一个企业对一个企业的竞争,走向了一个生态圈与另一个生态圈的竞争

——案例:Google的开放Android系统, 亚马逊与淘宝的生态自生长系统


5、让精英们开放网络联结,创意创新来自跨界碰撞 

——案例:华为的咖啡文化、GOOGLE娱乐室、腾讯的张小龙、辞职员工社群


6、实践落地工具包

——产品创新PDT组织与流程构建样例

——阿米巴经营的方法


六、武器六:激励人心

讲激励——钱在后台,胜利在前台

从来没有听说过一个企业靠考核赢了竞争胜利,将考核与金钱挂在工作的前台只会扼杀创造创新活动。传统激励假设有一个根本性谬误:“你想获得越好的结果,那就告诉他们——越好的结果奖励越多,越差的结果处罚越重”。那么,创新变革究竟需要什么样的激励环境?


1、以金钱导向的绩效考核义终于轰然倒下

案例:唯绩效主义害惨了SONY;盛大的绩效假游戏终于无疾而终


2、钱要在后台,胜利在前台

内驱力是哪些因素,外驱力是哪些因素,在哪种情况下外驱力会衰减,内驱力如何有效地融入团队


视频研讨:哈佛学理学家最新研究成果——激励心理学与内驱力视频

案例:让员工不再对考核分数斤斤计较而一门心思工作——Google,华为


3、打胜仗是最大的激励因素

打胜仗能让人有成就感,有掌控感,有成长感,有突破感

案例:不断的挫败感是士气的最大敌人——红军,华为滑坡时


4、与员工共创金银花任务

心流理论:金银花任务是激励人的关键

案例:乔丹为何在蓝球事业顶峰时职业倦怠?

案例:你爱玩的游戏为何符合金银花任务?

练习:用金银花任务的4M模型改造员工的任务


5、用保健因素留人,用激励因素激发人

哪些是保健因素,哪些是激励因素,为何激励因素是激励人的,保健因素是留人的,实践企业中的案例与人才实践案例


案例:钱让你不想离职,但只有工作与团队才能激发人的工作激情——华为

案例:曹冲秤象与不让雷锋吃亏:华为的激励公平是如何做的


6、实践落地工具包

——创造金银花任务4M模型工具

——创新激励7A检查工具


七、武器七:以身作则

讲自己——人人都需创新型变革型领导力,从自己做起

新时代不是需要一个守成的管理者,而是需要一个创新的领导者.创新人人有责,变革领导有责,人人都需要创新与变革领导力,上自CEO——他是首席创新变革官,下至普通员工——他是创新网络中的超级个体。


1、管理力是维持改善,领导力是创新变革

管理力与领导力的特征对比,我们的自我评估:我有的是领导力还是管理力?

2、我们要成为一个什么样的人?

——一个拥抱变化的人,一个不断迭代的,一个网络交互的人,一个创新变革的人


3、创新变革领导力的核心价值观与理念特征

——案例:领导者的核心价值观与理念的明确化以及如何传播与影响他人(撒切尔夫人、福特、雷福礼、郭士纳、任正非、马化腾、马云)

——练习:使命宣言与行动指南——领导者的核心价值观与理念的明确化


4、创新变革领导力的6B行为特征

案例:以客户为中心的创新变革领导者的6B行为模型

练习: 构建学员自己的创新变革领导者的6B行为模型


5、成为一个有勇气有智慧的创新变革领导者

案例:邓小平的改革开放的勇气与智慧、IBM的郭士纳


6、实践落地工具包

——使命宣言与行动指南工具

——创新变革领导力的6B模型工具






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