结果导向＆过程管控——企业4R执行力系统

R1（Result）计划系统

——执行层面叫“结果定义系统”

R2（Responsibility）岗位责任系统

——执行层面叫“一对一责任系统”

R3（Review）结果跟踪系统

——执行层面叫“检查跟踪系统”

R4（Reward）绩效评价系统

——执行层面叫“即时激励系统”

第一单元：企业执行价值观

1、情景训练：价值观

2、李约瑟难题破解

3、必须突破的执行障碍

a)商业人格——商业人格就是执行人格

b)客户价值——执行之本，生存之源

3、角色扮演：无间道（原则性测试）

4、测试：如何布置工作任务

第二单元：结果定义

1、定义结果，就是定义客户；定义客户，就是定义工资

2、完成任务不等于执行

3、执行力测试：任务还是结果

4、结果的三大因素

a)结果要“有时间”（没有时间感的人，就是混日子的人）

b)结果要“有价值”（鸡能生蛋也能拉屎，考核蛋还是屎？）

c)结果要“可考核”（具体的是指有标准，可衡量是指有数字对照）

4、任务与结果训练

5、结果语言与任务语言

6、案例分析：我已经尽力了，为什么领导还是不满意？

7、让结果说你行，你才是真的行

第三单元  责任（谁来对事情负责）

1、责任陷阱一：责任人越多，责任心越少

a)案例分析：究竟是谁的责任？

b)解决方法：建立一对一的责任

2、责任陷阱二：请示汇报越多，责任意识越淡

a)解决方法：汇报与请示的区别

b)情境讨论：领导要做选择题

3、责任陷阱三：功过相抵，责任的黑洞

案例分析：我该怎么处理？

4、目标的分解，就是责任的分解（用脑子打仗，而不是凭力气打仗）

a)管理工具：部门绩效如何设定？（部门绩效，视同部门长的绩效）

b)管理工具：个人绩效如何设定？（KPI是方向标，是驱动器）

c)管理工具：计划推进表

5、目标与责任人一一对应（不讨论目标本身，只讨论如何实现目标）

a)对上级应该承担什么责任？（汇报工作谈结果，请示工作谈方案）

b)对平级应该承担什么责任？（上游给下游供“产品”，下游给上游打分）

c)管理工具：《任务推送单》《跨部门流转单》

d)对下属应该承担什么责任？（杜绝官僚主义，不做甩手掌柜）

第四单元：检查与跟踪

1、人们不会做你希望的，只会做你检查的

2、谁来检查：三大系统打造检查平台

3、辅导员工技能提升

4、建立流程与细化工作标准

5、过程控制的两种方法

6、管理者如何通过“进度看板”进行过程管理

7、如何通过月度检讨会进行过程控制

8、检讨会与经营分析会的流程与操作技巧

9、日清表的填写与管理

10、某月度检讨会的模拟

第五单元：即时激励

1、执行力与薪酬基本无关，与成就感有关

管理者不会激励，是对员工的犯罪

2、激励工具：权力清单

3、激励策略分析

4、员工激励的基本原则

5、思考题：如何加薪

6、行为塑造的激励方法

a)果因分析法

b)前因与后果的激励运用

c)案例：激励的错误性

7、激励的类型

a)成就激励

b)利益激励

c)案例分析：小张的职业倦怠

d)竞争激励

8、驾驭人性的激励

a)认可和赞美下属的方法

b)激励方法的创新

c)低成本激励菜单

9、激励64字真经