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管理教练技术


课程背景:

工业经济进入知识经济,商业环境呈现快速变化和个性化特征的时候,如何管理知识型员工,如何快速地将目标变成成果,如何解决在结果和过程均不可见的情况下的激励与控制问题,成为最突出的管理难题摆在了我们面前。

管理教练技术就是因此而开发的一套管理模式。这种新的管理模式,与工业经济时代的“命令-控制”式管理不同,它以目标为核心,以绩效为导向,通过有效对话,引发员工的智慧,激发员工的尽责感和醒觉性,快递达成绩效。


课程逻辑:

“管理教练技术”课程,从建立与员工的绩效伙伴关系出发,首先讨论管理教练的关键技术,即发问技术与框架技术,并通过老师的现场示范,帮助学员掌握具体的技巧;其次,运用业绩辅导教练的GROW模型,即精准目标、理清现状、确定方案、行动计划及跟进辅导,将业绩目标分解到位、措施制定到位、过程辅导到位。


课程时间:2天,6小时/天

课程对象:

1. 带团队企业中、高级管理人员

2. 18-35人小班制授课,课程采用“讲授—演练—分享—点评—改进”互动教学法


课程特色:

● 实战、实效:让学员带着问题进来,揣着方案出去

● 课程全程用真实经营数据现场作业:充分互动,有效推动从“知”到“行”

课程收获:

● 掌握管理教练关键技术

● 梳理影响业绩的关键价值链、或关键价值公式,找到业绩增长的办法

● 掌握辅导下属业绩的方法,推动组织业绩的实现


课程大纲

第一讲:直面新的管理挑战

一、知识经济的三大挑战

1. 数据与客户替代设备与资本,成为企业发展核心资源

2. 影响力拉动替代权力驱动,成为组织资源整合的主要方式

3. 赋能与授权替代监督与控制,成为管理者实施管理的基本方式

二、适应知识经济的管理要求

1. 重新定义管理者的绩效责任

2. 重新界定管理者的角色

3. 重新调整管理权重

4. 重新审视管理者与被管理者的关系

三、管理变革与管理者的使命

1. 传统的员工管理手段为什么失灵?

2. 员工“难管”的根源与目标

3. 改变管理方式的基本思路

阶段性收益:本单元围绕“为什么”展开。通过本单元学习,对学习、运用管理教练技术达成共识。


第二讲:建立与下级的绩效伙伴关系

一、从权力型的管理者转变为权威型的领导

1. 转变我们的管理方式是知识经济的基本要求

2. 成为权威型领导者的五大途径

3. 从权力型的管理者到权威型的领导者必须克服的三大问题

二、做教练,建立与下属的绩效伙伴关系

1. 从管理者到绩效伙伴:有什么不同,该如何转变

2. 教练的四大核心技术:聆听、发问、区分、回应

3. 教练辅导的GROW辅导模型

三、传统的命令-控制式管理与教练式的区别

1. 管理方式上,从命令-控制式到赋能-授权式

2. 管理角色上,从给答案,督促执行,到问问题,激发承诺

3. 管理流程上,从PDCA管理,到成果为导向的价值链管理

阶段性收益:本单元围绕“是什么”而展开。通过本单元学习,掌握管理教练技术与惯常的命令式管理技术的区别。


第三讲:掌握管理教练四大核心技术

一、有效对话:用员工的智慧创造价值

1. 有效对话的定义

2. 有效对话的判断标准

3. 醒觉能力与自觉能力

二、发问与聆听:深入冰山之下探求真相

1. 开放式提问与封闭式提问

2. 有效发问情境演练

3. 从自传式回应到同理心聆听

4. 比同理心聆听更高一级的教练式的聆听

情境演示:教练式的聆听技巧

三、区分与回应

1. 区分事实与假设、事实与真相

2. 发展性反馈技巧

3. 案例分析与情境演练

阶段性收益:

1)明确有效对话的含义

2)掌握管理教练四大核心技术

课程工具:教练发问的流程

课程工具:三R聆听技术与三F聆听技术

课程工具:区分技术

课程工具:发展性反馈技术


第四讲:运用教练辅导GROW模型

一、目标分解与精准目标

1. 目的、目标与目标的价值

2. 目标的精准性与可操作性

3. 表现目标的五个关键要素

4. 目标分解的依据和流程

5. 精准目标的有效对话架构

6. 精准目标的教练步骤与案例示范

二、理清现状

1. 理清现状的关键点

2. 理清现状的有效对话架构

3. 理清现状的教练步骤与案例示范

三、关键价值链(关键价值公式)

1. 什么是关键价值链

2. 一般价值公式与关键价值链的作用

3. 关键价值链的教练步骤

4. 关键价值链的对话框架与案例示范

四、行动计划

1. 明确行动目标的教练步骤与对话框架

2. 行动计划的三个前提条件

3. 行动计划的五个基本要素及有效对话框架

4. 行动计划案例示范

阶段性收益:

1)掌握GROW模型

课程工具:目标描述的三层结构

课程工具:价值公式与关键价值链技术


第五讲:任务委派与过程辅导

一、任务委派的流程

1. 选定需要委派的工作(任务)

2. 定义工作(任务)的结果

3. 分析任务承担者的成熟度(准备度)

案例分析:不同成熟度的员工如何进行过程辅导

二、过程辅导的流程

1. 过程辅导的含义

2. ABC跟进教练技术

3. ABC跟进辅导模拟练习

三、员工绩效改进

1. 绩效与绩效改进的含义

2. 吉尔伯特“行为工程模型”与绩效改进流程

3. 5R教练模型与双轮计划矩阵

阶段性收益:

1)掌握任务委派的情境诊断技术

2)掌握过程辅导的流程

3)掌握绩效改进的流程

课程工具:ABC跟进教练技术

课程工具:5R教练模型

课程工具:双轮计划矩阵

课程工具:行为工程模型


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