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人才盘点与梯队建设


课程背景:

企业在高速发展时,人才培养的速度无法匹配,只能费尽心思从外部市场去寻找那些千金难觅,身价日益高涨的人才;有建立人才梯队意识的企业,往往因为方法不得当,无法培养出企业需要的领导力人才。

谁是公司的高潜能人才,人才的数量与质量是否与公司战略匹配?如何动态地发展公司的高潜能人才,形成领导力人才梯队?如有有效的进行人才配置?

领导力已经直接影响到一个企业的成败,挖掘企业内部有潜质的员工,培养和发展他们,并为企业留住自己的领导人才。

本课程从人才梯队建设与企业发展的关系着手,提出人才发展与梯队建设的最佳实践——高潜能人才的胜任力模型及3E的人才发展模型。帮助企业识别符合自身发展的人才,发展他们的领导力,为企业的长期发展输送人才。


课程收益:

● 构建公司的人才的人才标准-胜任力模型/高潜模型

● 掌握人才素质能力及潜力的测评方法

● 掌握关键岗位的人岗匹配分析技巧

● 掌握开展人才校准的方法,构建企业的人才地图

● 掌握如何发掘人才梯队发展需求,根据3E模型制定人才发展方案


课程时间:2-3天,6小时/天

课程对象:企业中、高层领导者、人力资源总监、人力资源经理,培训部门负责人等

课程方式:课程讲授、案例分析、情景演练、管理活动、角色扮演、小组讨论


课程特点:

本课程老师根据过往自身近24年在世界500强人才发展及梯队建设的实战经验,有效地将胜任力模型与人才梯队相结合,采用理论讲授、案例分析、模拟演练、现场实操等将理论与实操相结合的体验式培训方法,使受训人员在轻松、互动的环境中,快速掌握人才盘点,高潜能人才的鉴定及人才梯队的建立与发展。

课程模型:



课程大纲

导入:你的企业有继任计划的问题吗

1. 贵公司去年有某个关键领导岗位长时间空缺吗?去企业外部寻找人选来担任吗?

2. 是否为了填补某些职位不得不降低对领导资质的要求。

3. 麦当劳公司的烦恼。

第一讲:理论篇:人才盘点与企业战略

一、人才盘点让企业战略落地

案例:长安汽车的人才盘点与战略落地

二、人才盘点与组织能力

1. 优化组织设计与组织流程

2. 重塑企业的领导力标准

3. 发掘企业的关键人才

4. 关键岗位的继任计划

三、企业的人才战略

1. 内部培养领导者

2. 继任管理系统

案例:华为的继任管理系统


第二讲:建构篇:关键岗位及胜任力模型

一、关键岗位

1. 关键岗位的‘关键’所在

2. 关键岗位的分类与所在层级

3. 关键岗位的胜任力模型

工具:关键岗位鉴定工具

二、构建公司领导力胜任模型

1. 业务管理

2. 团队管理

3. 自我管理

案例:飞利浦/GE领导力模型

三、识别高潜人才-潜力因子模型

1. 学习的灵活性

2. 人际敏捷性

3. 思维敏捷性

4. 成就动机与留任风险

5. 团队合作性

四、人才的测评方法与工具

1. 领导力360测评

2. 人格心理测验

3. 团队氛围测验

4. 行为面试法

解析:领导力潜能的测评报告

案例:某大型国企的干部梯队选拔方法与流程


第三讲:实操篇:人才盘点校准会议

一、人才盘点校准会议

1. 收集评价结果

2. 召开沟通说明会

3. 书面材料与工具的准备

工具:关键人才发展档案

二、人才盘点校准会议流程

1. 组织现状分析

2. 人才九宫格,前20%与后10%

3. 关键岗位的人岗匹配度分析

4. 继任计划-人才地图

5. 关键人才的个人发展计划

案例讨论:他是高潜能人才吗?

沙盘模拟:某汽车零部件公司的中层管理者刘恒,王启,林蒙,萧军(附每个人的业绩追踪,个性特征,主要行为表现的描述),开人才盘点会议,人才九宫格,确定关键高潜能人才

6. 人才盘点的输出

1)招聘规划

2)晋升规划

3)继任规划

4)激励与保留方案

5)领导力与专业人才发展

工具:人才盘点的结果输出(PPT及工具)


第四讲:人才梯队的发展需求

导入案例:叶枫是一家大公司的市场部总监,在人才盘点的过程中,其业绩指标及潜能指标的评价都非常好,认定为高潜能人才,放在了市场部高管的人才梯队中,一年后升至市场部副总裁,半年后,叶枫的名声起了相当的变化,一年后,叶枫的绩效评价是不合格,他是一个失败的高管,为什么?

一、测试员工的职业优势

1. 为员工盘点

2. 职业周期

3. 职业性向(测试)

二、职业定位:对员工进行可塑性挖掘

1. 塑造兴趣

2. 塑造能力

3. 塑造与企业一致的价值观

三、职业通路:为员工设计辅导

四、高潜能人才的发展需求

1. 领导力素质能力弱项

2. 工作历练

3. 组织流程

4. 性格缺陷

工具:高潜能人才发展的项列表

案例分享:某世界500强高潜能人才的优势劣势分析,及发展项目


第五讲:工具篇:人才梯队发展的模型与方法

一、1E-领导力的学习地图

1. 新任一线经理的培训课程

2. 从一线经理到中层领导的培训课程

3. 从中层到高层的培训课程

案例:联想领导力学习地图

二、1E-培训方式

1. 指导性培训

2. 一对一培训

3. 行动学习

三、2E-短期经历

1. 适于短期经历发展的领导力能力

2. 公司内部的短期体验

3. 公司外部的短期体验

4. 与行业接触的短期体验

四、2E-辅导与教练

1. 教练的选择

2. 辅导的任务

1)角色转换

2)关键任务

3)提供反馈

案例:拜尔公司的导师培养项目

五、3E-工作任务

1. 任务的设计

2. 任务的种类

3. 海外派遣

4. 全职或兼职项目

5. 工作轮换

6. 增加工作职能

7. 借调

8. 设立新岗位

案例分享:某世界500强的关键人才的发展计划

施耐德电气的中基层管理者领导力发展实际案例

1)参与发展项目的人员的选定流程

2)中基层领导力的发展内容(六大关键领导力)

3)发展方法

a线上领导力课程学习

b与高层的虚拟咖啡

c线下领导力工作坊

d行动学习

e为期半年的教练项目

4)每月一次的领导力主题经验交流

5)线下辅导

3)群交流

9. 领导力发展的效果评估

沙盘模拟:继对某汽车零部件公司的高潜能者的认定

1)挖掘发展需求

2)根据3E模型,制定详细的发展计划


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