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思维绩效管理实战


课程背景: 

绩效管理无疑是一种最先进的管理方法,然而,对于中国企业的HR人员来说,最关键的问题是考核目标如何设定、考核怎样才能不流于形式、结果怎么才能真正实现激励功能。针对国内企业在绩效管理方面存在的问题,借助多种形式的实践演练与专家的现场评点,全面整合绩效管理的成功经验,系统讲授了目标设定、目标实施、绩效考核、奖惩管理等方面的知识与技能,帮助学员快速掌握实用技能,建立起规范绩效管理与绩效考核体系。

企业如何高效推行绩效管理?如何找到一个适合自己企业的成功模式?如何解决目标计划与绩效管理中形形色色的问题?最终实现推行绩效管理的目的?本课程从目标管理、绩效、绩效考评、结果运用等多个角度对绩效管理进行讲解,并从结合实际案例、工具、表格加以运用、演练,从而使学员在绩效管理方面得到更大的收获!


课程收益:

◆ 清晰目标管理、绩效管理的基本概念

◆ 掌握并能应用目标管理(MBO)、关键绩效指标(KPI)、平衡计分卡(BSC)、目标关键结果法(OKR)等常规绩效管理工具

◆ 了解绩效管理的基本要素

◆ 掌握确定各指标的方法:目标分解、岗位职责提炼、关键流程提炼

◆ 能够分解目标(掌握常用的4种目标分解的工具)提炼指标

◆ 了解实施绩效管理体系的关键要点


课程时间:2-3天,6小时/天

课程对象:企业高中层管理者、HR总监、HR经理、绩效管理人员、绩效考核人员

课程方式:讲师讲授+案例分析+实操演练+视频互动+角色扮演+情景模拟


课程大纲

第一讲:了解绩效

1. 绩效概念

2. 常用绩效管理方法

3. 绩效的误区

4. 绩效管理与绩效考核的区别

5. 绩效管理中应承担的责任


第二讲:企业目标管理实务

一、年度工作计划的制定

1. 计划与计划管理

1)计划要素

2)计划管理——PDCA管理循环

2. 年度营销计划

3. 年度经营管理计划的内容

二、年度计划下的目标分解管理

1. 目标体系的制定

2. 目标设定的程序、流程

3. 如何设定合适的目标——SMART原则

课堂练习:旅游目标、装修房屋制定目标

4. 目标设定中的常见问题

5. 各层目标如何制定

举例:降低费用6%的目标体系图

课堂练习:假设你是总经理,请把你负责的一个公司年度目标分解给你的下属部门(要求最终分解到人)

6. 各部门内部目标分解的具体步骤

三、制定工作行动计划/主要措施细化

1. 过程设计,你做了没有

2. 我们常犯的错误

3. 目标的行动计划

4. 行动计划的作用

5. 有效行动计划的关键要素——5W1H

举例:员工季度工作计划表

6. 制定目标工作单的步骤

四、目标设定与业绩合同

1. 业绩合同的定义及目的

2. 合同的两个作用

3. 目标业绩合同书的填写方法

课堂练习:请参照上述格式,写出自身岗位的业绩合同书

五、行动计划的有效执行

六、目标执行的监控及执行的结果

七、推进和实施目标管理应注意的问题

总结:目标管理的总结


第三讲:绩效管理体系实操

一、企业关键绩效指标(KPI)体系综述

1. 企业关键绩效指标(KPI)介绍

2. 关键业绩指标分类

1)效益类

2)营运类

3)组织类

课堂练习:请写出贵公司去年考核的三类指标

3. 关键业绩指标在目标考核中的应用

引子:管理学的实质

4. 根据关键业绩指标设计工作目标

5. 关键业绩指标的选择标准

6. 企业关键成效领域分析

课堂练习:请写出贵公司的关键成效领域

二、平衡计分卡原理综述

1. 平衡计分卡实施背景

2. 用平衡计分法把测评与战略相联系

3. 平衡计分法四个方面的联系图

4. 平衡记分卡——提供一个关键绩效定位的框架

案例:A公司的战略目标A公司的平衡记分卡评价指标体系

课堂练习:请写出贵公司的基于平衡记分卡的公司级KPI指标体系

参考:B公司基于平衡记分卡的公司级KPI指标

5. 复习及答疑

1)公司级KPI来源于关键绩效领域

2)KPI考核体系与平衡记分卡的关系

3)三类指标与平衡记分卡的对应关系

4)平衡记分卡体制下的KPI指标

三、基于平衡计分法的KPI考核体系

1. 平衡计分法与KPI的结合图示 

2. KPI绩效管理的系统框架

3. KPI体系建立流程

4. 公司级KPI体系的建立原则

5. 公司级KPI体系的设计思路

1)从投入产出的角度,衡量投入和结果

2)从关键业务绩效领域出发——鱼骨图

课堂练习:请画出你熟知的贵公司关键业务绩效领域的鱼骨图

6. 公司级KPI核心牵引指标

四、具体岗位关键业绩指标KPI的设计方法

1. 关键业绩指标的设计步骤

1)职责说明的步骤

2)关键业绩指标反映关键业绩驱动因素

举例:工作目标的设定(总部财务处预算处处长)

课堂练习:请根据以上方法设计出你熟知的某岗位的KPI指标(工作目标)


第四讲:绩效考评的具体实施

一、准备阶段

1. 选定考核对象和考核者

案例:某岗位对考核者的看法

分组讨论:请对该部门的绩效考核发表看法?

2. 各类考核者的优缺点

3. 选择考核内容

1)目标业绩考核

2)其他综合考核

4. 设计考核用表

5. 考核培训

小组讨论:请结合本企业的绩效评估,谈谈你对以上绩效评估误区的认识?

二、实施阶段

1. 以客观的态度进行考核

2. 要公开考核标准

3. 确定合适的考核期限

4. 正确选择考核时间

5. 保证考核的严肃性

三、反馈阶段

1. 绩效评估反馈是不是必须

2. 绩效评估反馈面谈的目的

3. 绩效评估承前启后

四、反馈技巧

1. 反馈面谈方法

2. 绩效面谈的总注意点反馈例子

3. 绩效面谈的常见误区分析

课堂练习:学员两两配合,一个扮主管,另一个扮员工,进行绩效面谈

五、运用阶段 

1. 评价绩效

2. 确定薪酬/激励政策

六、改善工作

1. 改进人力资源管理

2. 提高管理水平

3. 评估结论的处理

4. 开展总结性的工作改善讨论


第五讲:OKR绩效管理

一、OKR绩效管理思想及理念(统一认识,统一思想)

开场活动:为什么传统的绩效考核在某些环境下不靠谱?

案例:OKR与绩效之间的关系是什么?

3. 绩效的创始人彼得·德鲁克对绩效的经典阐述与OKR的关系

案例分析:绩效管理价值与百万美金

4. OKR绩效管理的7大核心理念

5. 关于OKR的常见误区

6. OKR绩效管理系统内容:一个中心两种机制等

二、为什么需要OKR绩效管理(OKR绩效管理能帮我们做什么)

实验讲解:国际知名大学关于OKR绩效管理的实验及结论

案例讨论:为什么做同样的事情管理方式不同结果完全不同?

1. OKR的3大特点及4大好处

困境讨论:企业的低效率和内容从哪里来的?

2. OKR绩效管理如何帮助我们提高个人及团队创新能力

案例分析:OKR绩效管理如何帮助团队更好完成目标

三、OKR绩效管理操作方法、流程及技巧(如何确保OKR绩效管理操作正确)

1. 目标及对应KRS的制定

案例分析:目标制定的指导思想及演练

2. 目标制定的工具和方法

3. OKR的目标值制定的注意事项

课堂练习:如何从KPA到KRS及其应用

4. 合格KR的标准

课堂演练:目标及对应KRS的设定

5. OKR绩效管理的管控:绩效实施、跟踪、检查及辅导

绩效工具学习:绩效管理如何帮助我们提高效率

课堂练习:员工只做你检查的不做你期望的

定时检查好还是不定时检查好(为什么98%的不定时检查都会变成不检查)

案例分析:同一个问题为什么反复发生?

案例分析:每周和每月的检查内容该如何确定(如何开好绩效检查会)

6. 绩效考核的问题及处理

7. 绩效反馈及绩效面谈

四、传统绩效管理向OKR变革的注意事项(确保变革成功)

案例分析:这个OKR变革为什么没有成功?

1. 变革成功的核心要素

课程回顾


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