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直线经理选育用留技巧

课程背景】

人力资源管理企业管理的核心内容。

企业基于人的竞争力才是核心竞争力。

海尔张瑞敏曾说过:“中国企业与狼共舞之关键是大力培养优秀本土人才”。

传统的管理者大多是 “任务型” 和“技术型”管理者,对人的管理关注不多,懂得较少。面对21世纪的竞争,企业经理层必须经历一次转型,转型为人文导向型的管理者,以人

为本的管理者。因此学习人力资源管理不仅非常必要,而且非常紧迫。

本课程通过对现代人力资源管理概念的系统梳理,站在直线经理人的角度,从人力资源日常管理“选育用留”的观念拓展与更新,具体实操和工具三大层面,帮助直线经理人实现升华。


【课程收益】

1.深刻理解人力资源管理的责任归属;

2.了解新时代背景下人力资源管理的新任务和新要求;

3.掌握选才的正确观念和实操工具;

4.掌握育人的正确观念和实操工具;

5.掌握用人的正确观念和实操工具;

6.掌握留人的正确观念和实操工具;


【授课方式】

案例式教学---运用知名企业、经典案例、讲师亲自经历的典型案例进行解剖演绎和分享;

讲师可以调研客户提供自身真实案例进行教学;

引导式教学---讲师以典型问题导入教学,启发学员在培训中逐步形成解决答案,并发表讲师在培训通过调研学员提出自己的问题,在培训中予以解决;

情景式教学---培训过程中,讲师将调动学员进行角色扮演,模拟现实情境,现身说法,实战实效;

提供运用工具---讲师将提供各个面试选拔环节所需要运用的工具,并教会学员使用,彻底解决“听课时激动,回去后无法行动”的学习弊端。


【课程大纲】

第一章、社会转型期的人力资源管理

引子案例: “老革命”的“新问题”

案例解读: 在90后已经进入职场的背景下,直线经理必须面临一次转型。

1.人力资源管理的五大任务

协同企业战略

塑造企业文化

配合组织变革

供应开发人才

促进组织绩效

2.人力资源管理的六大模块

3. 人力资源管理的四个核心问题

4. 人力资源管理的分工与合作

直线经理—第一责任

HR部门—专业咨询责任

5. 选育用留中直线经理的职责

 案例: 选育用留的球都踢入了HR的门?

案例解读:传统的直线经理认为自己的责任就是管事,人的事一概归HR部门,这种观念需要彻底革新。


第二章、选人--直线经理人面试选拔技巧

引子案例:某知名企业董事长选人心路历程。

案例解读:选育用留选当头,人错了事就对不了。将正确的方法用在错误的人身上,是浪费,更是痛苦。

1.选人的依据是什么?

胜任力

胜任力模型解读

20个典型的胜任特征

盖洛普的才干理论介绍

案例: 华为某干部岗位胜任力模型。

实操演练:为大客户经理建立胜任力模型

2.选人首选什么?

导入案例:百战百胜抗倭名将戚继光选人的“四要四不要”

案例解读:选人选什么?

选人误区

选人选知识

选人看口才

正确的选拔顺序

首选素质

次看能力

后看知识

3. 选人的标准如何制定—面试设计“三步曲”

根据胜任特征设计面试维度

根据胜任特征设计面试计划

根据面试维度和计划设计面试记录表

实操演练:根据提供工具模板对业务员岗位进行以下设计

面试维度、面试计划、面试记录表 

4. 选人方法如何匹配

知识如何测试和面试--测试题目编撰

技能如何面试---测试题目和测试方法设计

素质如何面试—面试方式设计

实操演练:根据提供工具模板为质量管理主管设计面试方法。

5.如何面试—行为表现对话面试

案例分享:华为的行为表现面试

案例解析:用应聘者的昨天赌明天该“如何赌”?

行为表现对话的实质解读

行为表现对话的结构解读---STAR模式

如何区分对话中的真实与谎言

“真实” 特征及解读

“谎言” 特征及解读

实操演练:我当面试官,进行模拟面试,观察“真实”与“谎言”

6.如何面试—情景面试

领导小组讨论原理及操作要点

公文框演练原理及操作要点

案例分析原理及操作要点

角色扮演原理及操作要点

命题作文

命题演讲

如何根据情景面试表现做出判断

实操演练:为面试人力资源岗位设计一个情景面试方案

7. 面试过程管理

案例分析:为李经理的面试把脉

李经理的面试过程管理有哪些问题?如何改进?


第三章、育人---员工职业化训练及工作教导

引子案例:韦尔奇解读GE在其任上成为世界第一的真正原因。

案例解读:企业的成长首先基于人才和团队的成长,育人是管理者的使命!

1.部属培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD

2.部下培育---OFFJT(脱岗培训—知识训练)  

合格员工的标准

世界级企业的员工培训分工

成人学习的原理和有效方法

如同识别部下的培育需求

胜任力模型

学习地图

继任计划

案例分享:GE的训练体系

实操演练:从胜任力模型导出培训需求的工具和应用演练

3.部下培育--在职训练OJT 

OJT训练规划五步法 

确定OJT训练宗旨

进行技能需求规划

盘点部下能力

制定训练预定表

制定训练计划

工作教导四步法

 训练准备

 示范

 实操

 上线

新员工的教导技巧

对资深员工的教导技巧

对高龄员工的教导技巧

工作教导成效评价

成功的工作教导的技巧  

4.教练技术及应用

5.其他部下培育的方法

案例分享:CU公司的成功的职业化训练

实操演练:OJT训练工具和应用实操演练

实操演练:如何将复杂事务简单化、简单事务标准化、标准化后再教化


第四章、用人---用人所长及绩效管理 

引子案例:刘备与诸葛亮对马谡的任用谁更高明?

案例解读:管理者用人的高明市最大的高明

1.用人的真谛

考虑个人

考虑团队

2.用人所长

判断特长的两个切入点

扬长如何避短—四个方法

3. 五种性格特质的人如何使用

性格特质测试

性格与工作匹配

4.用人的尺度---防止过度拔高使用

用人的悖论—彼得原则介绍

防止拔高使用的方法

5. 使优秀员工突破职业天花板的第二通道

6. 打破职业倦怠心态的三个方法

7.绩效管理

绩效管理与绩效考核的区别  

创造最佳绩效的四步曲


制订目标和计划

有效指导

检查反馈

评估改进

如何制定部门的绩效目标?

承接公司目标

联结关联目标

补充本部目标

制定目标的SMART原则

何制定下属的绩效目标?

如何制定绩效承诺书

如何进行绩效实施过程的绩效辅导

绩效考核应注意的事项

绩效辅导的步骤与方法

精品案例:从BSC、战略地图分解、KPI到绩效实现的全过程解读


第五章、留人---直线经理人如何激励部下

导入案例:关于激励的调查

案例解读:管理者认为有效的激励方式之所以无效,缘于对激励认知错误。

1.对激励的正确认识

洛克菲勒和玫琳凯的格言给我们的启示

哈佛大学的研究----不激励是用人浪费

激励的终极目的----变不想发挥为超水平发挥

2. 激励的误区

案例: 加薪之后员工依然走人。

案例解读:激励误区

激励就是平均、人人一样

激励就是提供好的物质待遇

激励就是说好话

激励就是公司给政策

3.激励的常见原理及应用

动机行为理论解读及实战应用

需求理论解读及实战应用

双因素理论解读及实战应用

期望理论解读及实战应用

公平理论解读及实战应用

强化理论解读及实战应用

当代激励理论的整合

激励理论在工作中的应用

精品视频:动员

视频分享:只有能激发部下动机,才是最准确的激励

4.如何正确运用制度化的激励与非制度化激励;

5.如何善用物质激励和非物质激励;

物质化激励效应递减且不持久

非物质化激励效应持久

保持员工的期望

保持适度的压力

竞争促进进步

认可与赞美

情感激励

行为激励

授权激励

危机激励

文化激励

6.待遇留人、制度留人、机遇(事业)留人、感情留人、文化留人

案例:华为的留人策略

刘备用感情留人


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