《金牌班组长六脉神剑》

—从方法到实践—

课程背景：

班组长、车间一线主管是生产型企业的基本战斗细胞，是企业直接带兵打仗的人，他们是各项生产活动直接组织者与指挥者，是公司战略与规章的落地者。一线主管的综合素质直接影响产品品质、生产效率、生产成本消耗、安全与班组团队的稳定性，最终将会直接或间接影响公司的利润。因此打造一支过硬的一线管理团队，对于持续提升与巩固公司的经营绩效至关重要。

课程目标：

1.清楚认知班组长的职责与角色误区，实现观念突破，建立正确思路与职业意识。

2.提升班组长的绩效管理技能，有效强化日常工作的计划、执行、控制等相关技巧。

3.提升班组长的工作改善技能，持续改进自已的工作

4.提升班组长人员管理技能，重点学会团队管理、构建影响力、有效激励和教练指导技巧。

5.学习沟通能力提升的一般原则和方法。

课程时间：5天（30小时）

课堂形式：学员分组，4-6组

课程设计：

心剑、角色认知与职业心态

基剑、一日工作与时间管理

精剑、工作精进1-JM改善法

工作精进2-PDCA法

工作精进3-5S与TPM

育剑、部属培育与工作教导

合剑、团队管理与员工领导

融剑、高效沟通与工作关系

课程对象：

班组长。

课程大纲：

心剑、角色认知与职业心态

一、管理认知

1、管理与领导

2、管理的定义

二、班组长的角色认知

1、作为下属的班组长

下属职位产生的原因及与上司的关系

下属职位的关键词：超越期望、关注细节、将服从进行到底

常见的角色误区：民意代表、只代表个人意见、角色错位

身为下属的班组长的四项准则

2、作为同事的班组长

同事之间最常见的做法

下一道工序就是我们的内部客户

3、作为上司的班组长

常见的角色误区：业务员、教父、官僚思想

上司的角色回归

视频案例：从李云龙看上司的角色担当

4、班组长角色的六大变化

案例讨论：从新任修理班长阿东的经历，讨论造成阿东头几天手忙脚乱的原因是什么？对于他来讲，当务之急是什么？

三、班组长职业心态养成

1、乐在工作，想的简单

2、调整心态、溶入团队

团队中的四种人：人财、人手、人渣、鸟人

3、控制情绪、提升情商

案例解析：从李玮锋和马拉多纳看控制情绪的重要性

4、没有借口、责任担当

5、结果导向、兼顾过程

案例讨论：撞钉班组员工小郑积极承担任务却出错，如何处理呢？

案例解析：从诸葛亮挥泪斩马谡看结果导向、兼顾过程

6、服从命令尊重上司

7、信念坚定捍卫原则

基剑：一日工作与时间管理

一、班组工作标准

1、班组长的一日工作标准

2、班组员工的一日工作标准

3、班组长的一周工作标准

二、班组长一日工作内容

1、班前工作确认

计划的确认

是生产的安排及IE手法在生产中的应用

生产准备确认

人员、机器、材料、技术方法、环境

输出：生产准备检查表

2、班前会（晨会）管理

班前会的三大目的：共识、收心、激励

班前班后会的秩序

第一步、队列，间距、口令及站姿

第二步、点名，行为规范及检查要点

班前会的准备

班前会的流程与内容

五步法、六必讲、三突出

3、班中控制

班中要控制的内容和方式

班中控制的七要素

4、班后控制

报表的填写，工作的总结。

确认好明天的排程，准确原材料与工冶具。

认真做好班前班后的5S管理。

5、班后会管理

班后会准备

班后会的流程与内容：六步法、工作交接要点

三、班组长的工作时间管理

1、认识时间黑洞

2、时段规划法

输出：班组长一天时段规划表

3、传说中的四象限法则

案例演练：2015年8月5号，星期一，李强是一家工厂的班组长，早上上班，发现桌上有一堆的事情等他处理，这些事包括以下十个方面，请进行分类并确定处理方式

4、应用四象限时间管理法的四步骤

第一步、改造你的任务清单

第二步、把工作任务放入四个象限

第三步、应用”猴子法则”走出第三象限

第四步、进行第二象限工作

输出：某日企班组QCC品管圈改善计划

任务清单与日程表

输出：班组长每日任务清单

精剑：工作精进1-JM改善法

一、工作改善实施准备

1、为什么要改善

2、什么样的工作可以改善

3、JM实施的准备要点

二、工作改善四阶段法

第一阶段：作业分解

1、将现在的作业方法分成小作业细目，逐一记录，不要遗漏。

2、所有“搬运作业、机械作业、人工作业”全部列为细目

输出：改善用作业分解表

案例解析：微波屏蔽样本工作

案例演练：学员选择作业现场案例进行工作分解

第二阶段：作业分析

1、分析项目

为什么要做这个细目？做这个细目的目的是什么？在什么地方做最好？在什么时候做最好？什么人去做最好？用什么方法最好？

2、下列事项应同时分析：材料、布置、机械、动作、设备与工具、安全、设计、整理整顿

3、产生构想，立即记录下来

案例解析：微波屏蔽样本工作

案例演练：学员选择作业现场案例进行工作分解

第三阶段：创造对策

1、以构想创造对策，达成下列目标

（1）删除不必要的细目

（2）合并可“同时、同地、同人”做的细目

（3）重组细目的顺序

（4）简化现行作业方式，使工作更省力与安全

材料、工具及设备置于好找、好取与好使用的位置

利用重力－斜坡、漏斗、滑槽等送料设备

有效的运用双手

用治具、工模、夹具固定工件或工具

2、与部属及相关人员讨论

3、整理细目，成为新工作方法

案例解析：微波屏蔽样本工作

案例演练：学员选择作业现场案例进行工作分解

第四阶段：推动新方法

1、呈报上司

2、与部属沟通

3、知会有关部门，如生管、制造工程、工业工程、品管、财务等单位（或送提案审查委员会通过），征得同意

4、立即并确实执行新方法

5、奖励对改善有世界功劳的部属。

工作精进2-PDCA法（生产质量问题的分析与解决）

一、问题改善从何处入手

二、何谓浪费

三、工厂常见的七大浪费

三、问题分析与解决流程的理论依据-PDCA

游戏互动：用七巧板理解PDCA

四、问题分析与解决PDCA八步法

1、主题确定

2、现状把握与目标设定

案例解析：某班组变速箱漏气的主题选定及现状把握

案例演练：学员选择作业现场案例选题并现状把握

3、原因分析与真因确认

分析原因的必要性

使原因形成体系的三个要点：网络性、逻辑性、定量化

原因分析的工具：因果图、检查表、关联图、排列图

案例解析：某班组变速箱漏气的原因分析及要因确认

案例演练：学员选择作业现场案例进行原因分析与要因确认

输出：因果图、四种检查表、排列图模板

4、对策拟定与实施

改善与创新的方法-头脑风暴法。

在选定对策之后，对其进行归类、体系化整理和评价。

最后，使构思方案具体化。

5、效果确认

目标达成确认

衡量改善效益

6、标准化与检讨精进

将有效对策标准化(以图,表,文表达),成为日常必做的工作之一

标准化再教育

精剑：工作精进３－5S与TPM现场管理与全员设备管理

TPM全员设备维护

一、什么叫TPM

1.TPM历程

2.TPM活动内容

3.为什么要实施TPM

TPM效果事例-某公司实施TPM后的全面效果，从PQCDSM，设备稼动率、工序内不良率、成本降低率、安全事故与提案件数等指标改善

TPM效果事例-防错技术

二、六种设备的相关损失和综合利用率

1、设备故障停机损失

2、调试和调节损失

3、空转和小故障损失

4、速度减慢损失

5、生产中有不良品，维修损失

6、启动阶段和产量减少损失

7、六大损失和综合设备利用率

案例演练：某班组设备运行效率计算

三、消除和设备相关的损失的对策

1、从恢复开始

2、查明根本原因

3、常检查

4、防止加速劣化

5、排除微小缺陷

6、监测早期征兆

7、加强技能和学习

案例解析：简单的PM案例说明

四、TPM小组活动的措施和技术

1、如何选定示范单元

2、选定示范机台必需的4项原则

3、企业实践自主维护活动7步骤

Step1初期清扫

Step2污染源及困难处所对策

Step3制定自主保养临时基准书

Step4总点检

案例演练：分组制定TPM清扫、点检、润滑临时基准

输出：清扫、点检、润滑临时基准书

Step5自主点检

Step6工程品质标准化

Step7彻底的自主管理

5S现场管理

一、5S管理活动的概念及推行主要步骤

案例解析：地物的明朗化-上海某些开发区地标的情况反思

人的规范化-中、日、德、美军事训练的笑话反思

现场摸底：进入各自的区域，现场拍照存证，并分析我们是什么样的企业

二、整理

1、整理的定义及目的

案例反思：为什么我的旧衣物、旧书籍、旧电脑文件为什么那么多，他对我有不好的影响吗

2、整理的推进步骤

案例解析：整理活动具体推行方法实例

3、整理“JIT”的原则

4、实施整理关键

三、整顿

1、整顿的定义、目的及原则

案例解析：随意丢弃的手推车，造成小张的严重安全事故，为什么会这样？

2、整顿推行的步骤和要点

案例解析：整顿推行的10个具体方法

方法一：常近少远

方法二：划线定位，规定区域

方法三：调整位置，单向流动

方法四：要做好四定，定置、定位、定量、定点

方法五：形迹管理

方法六：四号定位，五五码放

方法七：利用颜色管理

方法八：愚巧化

方法九：看板管理

方法十：运输省力化，管道化

实战演练：请你画出贵公司的某一车间的在制品、工具、设备、工装夹具等中的一项或几项或者仓库的定位、定容、定量的示意图(包括具体的内容、尺寸等），并应用学到的知识提出改进建议。

3、如何做标识

4、整顿推行的实例

5、目视与看板管理

案例解析：布局看板、划线定位，规定区域、门区域线、录影带教学让新人及早上手、安全用具分类标志、老虎线、生产指示牌、颜色法、监察法、信号灯等

视频教学：旺汪集团的目视管理

6、整顿的工作方法

四、清扫

1.清扫的定义和目的

2.“清扫”推行的三个原则

3.“清扫”推行的步骤和要领

案例解析：如何应对生产现场点检做假问题。

五、清洁

1.“清洁"的推行意义和目的

2.明确“清洁”的状态

3.“清洁”的原则：

4.“清洁”推行的步骤

六、素养

管理小故事：喊牛为爹，他才走，它为什么么这么难伺候？

1.素养的含义和目的

2.素养的推行步骤和要点

育剑：部属培育与工作教导

一、工作教导对新员培养及老员工发展的意义

1、工作教导的概念

2、工作教导的意义及目的

二、班组长应具备教导的条件

三、从知识走向技能

三、应具备的工作知识

四、教导的技巧

1.设身处地

2.由浅入深

3.正确示范

4.纠正错误

5.激发上进心及荣誉感

五、工作分解表

1、为什么需要工作分解表---经验传承，保证产品质量

2、工作分解表的制作要点：步骤、要点、理由

3、工作分解中常遇到的问题

输出：教导用工作分解表

课堂演练：通过讲师提供的防火结案例，志愿者演练的工作分解，主要步骤及要点的说明，写出一个工作分解表，练习是否掌握写工作分解表的技巧

六、培育指导计划表

1、作用：盘点员工能力、制订员工培训与发展计划，建立技能人才梯队

2、员工指导计划表制作方法

3、因材施教的方法

输出：培育指导计划表

七、教导的实施方法

1、何时需要指导和培训

2、常用的现场员工的工作指导法

口授法、讲授法

仅做给他看（实作）

一面讲一面做的方法

四阶段教导法

第一阶段—准备

第二阶段—示范

第三阶段—实作

第四阶段—上线

课堂演练：每一阶段讲授完毕之后，都由学员相互之间扮演教导人员与受教导人员，练习工作教导的方法。

团剑：团队建设与员工领导

一、什么叫做团队-团队－TEAM

案例讨论：看图辨别十四种不好的团队行为

二、高绩效团队建设的4大原则

1.角色齐全、综合平衡

案例讨论：西游记唐僧团队的角色担当

2.用人所长、容人之短

案例解析：某机电组装组新员工小张的发挥长处潜能

3.告知情况、变动沟通

4.鼓励优良、激励团队

案例讨论：头脑风暴十种有效激励员工的方法

四、如何应对“明星”或“刺头”员工

1、活用员工的短处

2、管理“野马”的招术

视频案例：西武之宝刀伤手-看团队中破坏性最大的人

3、管理年轻气燥员工的招术

对于90后员工，最忌讳的就是“看不惯”

4、应对老资格员工

五、培养影响力

1、合法权

2、报酬权

3、强制权

4、专家权

5、典范权

六、团队员工状态与领导风格调整

1、团队领导的两种行为

2、四种不同的团队领导风格

案例讨论：李华是一个的操作工人，他提升为副班长后，你如何改变领导风格

案例演练：分组角色扮演，面对菜鸟、老油条、明星级员工，你如何安排任务？

七、解决员工问题的四阶段法

第一阶段：掌握事实

课堂演练：张强的故事，掌握想法与心情的方法，对学员带来的案例演练的要求及说明，志愿者演练1

第二阶段：思考措施

课堂演练：资深作业员的故事，未慎重思考的不良结果

第三阶段：实施措施

课堂演练：临时工领班的故事变更的影响

第四阶段：检查结果

融剑：高效沟通与工作关系

一、沟通认知

二、知沟通之道

1、沟通是一种态度

你是谁？（whoareyou)

你要如何表达？（Howyouexpress)

你要表达什么？（Whatyouexpress)

2、沟通不是一种简单的技巧

在沟通的时候，过多的小技巧有的时候会伤害人与人之间的信任

三、擅沟通之术

1、沟通步骤

注意→了解→接受→行动

案例判断：根据图片判断受话方是否对您讲的内容注意了。

2、沟通的73855原则

3、沟通的三要决

表达方

精确

简单

标准化

受话方

倾听

重复要点

确认

游戏体验：体会沟通时的简单、精确与标准化

4、如何倾听

案例讨论：有一天，你班组的一位员工，忿忿不平地跑进你这里。向你报怨：“恕我不客套！我真不明白，为什么最近分派给我的工作总是又多又重，我已忙不昏头转向。但工作量仍然有增不减，你应如何应对？

5、如何赞美

6、运用身体语言

身体距离-说服别人时的位置安排

四、筑沟通之势”

1、势之三种沟通渠道

2、怎样与下属沟通

如何汇报工作

如何批评下属

案例讨论：李明：“张三，到你了。”张三：“好的，李明。嗯，我在上周计划把本次问题改善活动的原因数据收集上来的。但是大家都知道，上周四我那台设备出了点问题。等修好设备，并让事情回到正轨。在意识到原因数据的收集采样需要两天，一周已经快要结束，没有时间了。”你应怎么办？

如何下达命令

3、怎样与上级沟通

与上司相处的艺术

案例讨论：你班组的一位属下直接向你的上司车间主任抱怨，“你对他的督导方式不得当”。于是你的上司向你建议：不如三个人聚在一起，面对面沟通并解决有关问题。请问你有什么看法.

4、怎样与平级沟通

平级沟通的六项基础

平级沟通时应具备的态度