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高效闭环式绩效管理实战


课程背景:

绩效管理一直存在着专业性与有效性的尴尬矛盾,很多企业的困惑是:“我们也曾推行过绩效管理系统,最终基本上都是不了了之,究竟优秀企业是怎样推行绩效管理系统,并把它作为管理工具的呢?”。我们知道绩效管理是很好的管理工具,但为什么一到我们这里就无效了呢?”。只有在战略与运营层面上,以过程与人性为基础探讨绩效管理的内容,掌握绩效管理的实质,才能全面提高组织绩效,支持实现战略目标,确保企业能长期健康发展。

影响绩效因素多且复杂,如何才能正确评价?如何评分以确保评价结果与事实一致?如何进行有挑战的绩效面谈反馈与辅导?本课程通过引入BSC(平衡计分卡)、KPI(关键业绩指标)、PBC(华为绩效考核法),以目标为牵引力,以激励为驱动力,以考核为压力,帮助组织和员工全面改善绩效水平,最终实现企业经营目标。


课程模型:高效闭环式绩效管理模型图



课程收益:

●结果1:透彻掌握绩效管理的四步闭环

●结果2:掌握BSC+KPI+PBC绩效管理的思路,能够用KPI进行企业战略分解与经营目标建立,实现企业经营压力的层层分解传递,从公司到部门,及部门到个人的目标分解实操

●结果3:掌握绩效管理体系的设计,掌握KPI提取、定义、量化、评分的方法,懂得结果型项目考核的方法,让考核顺利落地,解决不同类型部门考核的难题

●结果4:掌握绩效管理推行的方法,掌握绩效评价的方法以及绩效结果的综合运用,对绩效考核的一些问题的解决技巧,推动绩效管理的良性循环

●结果5:掌握绩效沟通的方法技巧,应对棘手的绩效改进面谈


课程时间:2天,6小时/天

课程对象:企业高管、各部门负责人以及人力资源管理者

课程方式:讲解、课堂互动、案例分析、视频播放、实操练习、工具


课程大纲

导入:互动游戏——组成模拟公司(讲师为公司总经理,学员为员工)

第一讲:绩效管理认知

一、企业的核心竞争力——人力资源效率

1. 3-5-4投入产出模式

2. 人效是绩效的核心工作

3. 视角转变:人力成本变人力资源

二、传统绩效管理的困惑

1. 绩效过程管理的3大陷阱

2. 公司政策总是给得不够

3. 员工确实有“苦劳”

视频播放:你认同“996”吗?

三、绩效管理闭环

1. 目标设定——3种专业的目标设计工具

2. 过程管理——“抓盯带逼”4大落地抓手

3. 结果考核——建立“公平、公正、公开”的公信力方法

4. 结果运用——“人才、机制、方式”一键式调整


第二讲:目标设定——绩效管理闭环的起点

一、目标管理现状

1. 德鲁克的问题:先有目标还是先有工作

2. 缺乏数据支撑的2类无效设定

3. 不科学的目标完成周期

二、绩效指标的制定

1. 什么是KPI

2. SMART在指标制定中的运用

3. KPI由上至下的落地操作

工具1:战略地图——企业战略→行动方案

工具2:任务分工矩阵——企业行动方案→部门行动方案

工具3:目标分解鱼骨图——部门行动方案→每个岗位行动方案

三、关键业绩指标设计过程

1. 关键业绩指标的建立步骤

1)识别关键业绩指标

2)设计考核评价标准

3)判断指标可操作性

2. 确定工作结果和关键行为

3. 确定指标形式、设计评价标准、确定考核者

4. 判断关键业绩指标的可操作性

工具:SMART原则工具

案例分析:找出的营销部KPI的问题

四、绩效考核三大指标设计要点

1. 绩效考核三大指标

1)定量指标

2)定性指标

3)过程指标

2. 三大指标的有效的前提条件

3. 三大指标的评价标准制定

五、公司指标库的建立

1. 为何需建立公司指标库

2. 建立公司指标库的8个步骤

3. 通用指标库的学习

六、平衡计分卡

1. 平衡计分卡BSC的四个维度

2. BSC四个维度的特性/指标

3. KPI与BSC的关系

七、PBC考核法——华为绩效考核工具

1什么叫PBC

2. PBC的结构

3. PBC的运用


第三讲:过程管理——绩效管理闭环的重点

一、管理者(教练)的心态

1. 心态六要素

2. 正确心态与错误心态对比

案例分析:错在哪里?

二、教练与裁判角色的区别

案例分析:该扮演教练角色吗?

三、教练四步法

1. 赋能

2. 挑战

3. 观察

4. 引导

四、绩效辅导的成功秘诀

1. 辅导型问题库

工具:辅导的问题清单

2. 探索新方式的教练——教练工具GROW

G:员工需要达到的成果

R:现在发生的问题

O:有哪些方法选择

W:采取的行动

案例角色扮演:针对某个工作挑战,管理者如何使用GROW工具对员工进行辅导?

五、绩效面谈的7个步骤

1. 良好氛围开场

2. 介绍绩效流程

3. 告知考核结果

4. 倾听下属心声

5. 讨论改进方法

6. 面谈内容回顾

7. 面谈记录整理

视频播放:某公司人资主管与员工的面绩效谈,从中获取经验在进行以下的课堂演练

课堂演练:对下属进行绩效面谈

六、差异化绩效面谈法

1. 新同事:找对标杆的3同法

2. 老同事:超越自我的2自法

3. 成绩好:树立对手的2扩法

4. 成绩一般:改进工具的三步曲

5. 个性鲜明:以柔制刚的闲聊法技巧

七、绩效改进内容

1. 激励机制改进

2. 工作流程改进

3. 工具改进

4. 管理者改进

5. 员工改进


第四讲:结果考核——绩效管理闭环的难点

一、绩效考核的思路

1. 绩效考核总目标

2. 绩效考核辅导

3. 绩效考核反馈

4. 绩效考核的资金来源

二、绩效考核量化七步法

第一步:整理考核项目

第二步:理清项目内涵

第三步:确定项目目标

第四步:分配项目权重

第五步:制定计分规则

第六步:界定考核周期

第七步:确立数据来源

三、绩效考核表的设计思路

1. 绩效考核指标如何定义

2. 绩效考核如何保证公平性

3. 人为因素对考核结果的影响

4. 考核指标定义应避免的错误

四、绩效考核指标的权重及评分标准的确定要点

1. 绩效考核指标设定的10大要点

2. 一个岗位该设定多少个指标

3. 如何确定绩效考核指标的权重

案例讲解:各类岗位的考核方式设计

课堂演练:制定某岗位的绩效考核方式

五、绩效数据的收集途径

1. 管理数据收集的途径与难点

2. 如何构建公司绩效数据收集统计方式


第五讲:结果运用——绩效管理闭环的盲点

一、结果运用是一个系统而不是一个点

1. 90%企业结果运用陷入的误区

2. 构成结果运用系统的10个点

3. 一张数据表让结果运用不再有盲区

课堂互动:列出贵公司绩效考核结果运用的清单,并说明出现盲点的原因

二、3大盲点扫除技术

1. 招聘与甄选模型的改进4步到位

2. 培训内容与方式的改进3步到位

3. 员工职业规划的改进2步到位

实操练习:根据某公司销售岗的考核结果来改进招聘与甄选模型

三、非盲点的盲点

1. 报酬调整3种盲点

1)报酬调整形式单一化

2)报酬调整特例化

3)薪酬机制无改进

2. 绩效反馈2种盲点

1)证明数据材料不充分

2)地点与时间选择错误


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