《共识与协同》

---从沟通共识到协作协同的管理实践

课程背景：

我们每天都在沟通，还是有很多困惑和问题，好心办坏事，强势不强效，小事变大事等，沟通无处不在,从沟通技巧上升到沟通技术，通过修炼达成沟通艺术与沟通魅力，这些都是手段，不是目的，管理者的最终目的是达成共识。

共识力：能够促使群体诚挚地探究议题的共同点，探讨共同的理解，求同存异，团队共同参与来达成有效共识，激发团队创意与新能量，建立一种共享的责任感，达到一个实际的团队共识，而非达成妥协。用思考代替激情，用案例检验管理行为，给学员打开一扇新的窗户，重新梳理和辨识日常的行为引导与思维共识。

跨部门沟通与协作，一个永远的管理难题，几乎是企业执行效率的头号瓶颈，是普遍存在的管理疑难杂症，靠沟通技巧，那只能是隔靴搔痒，不解决根本问题，最终“养痛成疾”，横向管理机制的缺失和流程职责的缺位是关键。

适合对象：企业中层管理者，高层领导干部等。

课程设计： 

第一节管理共识思维

第二节第二节 管理沟通技术

第三节第三节 冲突议事规则

第四节第四节 引导群策商讨

第五节第五节 从分工到协同

第一节第六节 协作流程优化

课程大纲：

第一节 管理共识思维

如何思考问题，是一切沟通行为的根源和基础，沟通问题没有标准答案，因此思考这个沟通问题的过程，就需要结构化地转变，掌握正确的沟通理念和沟通意识。

1.从管理的基本职责开始谈起…

2.打破思维定式和经验程式化

3.优秀沟通思维的全脑思维修炼

4.沟通的核心是发信号和讲故事

沟通中的角色认知，沟通过程中的角色错位，导致我们的出发点是好的，可是沟通行为不当，结果得出了一个我们不想要的结果。扮演好沟通角色，调整积极心态，是沟通之本。

1.沟通过程管理者的角色扮演问题

2.沟通角色的价值观：对人与对己的双重标准

3.管理微案例：<开会表决>

4.向上沟通案例：<先执行还是先沟通？>

第二节 面谈沟通技术

工作技能中最重要的技能，毋庸置疑就是沟通，360度沟通技术与沟通艺术，是一切专业技能的表现形式，大量实践性的沟通方法与工具，能够快速提升沟通效率。

1.沟通技术：讲述，叙述，表达，汇报，讨论，陈述，解释，回应；

2.回应方法：复述，感性回应，隐喻，例同，先跟后带；

3.二级反馈：表扬并阐述原因，教育下属的最佳时机；

4.负面反馈：BIC工具：-行为-影响-后果；

5.与上司一起工作节奏的把握：不叫不到，一叫就到，随叫随到；

6.沟通技术：表扬优点：前联后推，批评缺点：前堵后截；

7.如何对待内部抱怨：只能对内对上，不能对外对下；

第三节 冲突议事规则

管理者缺的不是做事的能力，而是规则和方法，团队中不同意见无处表达，发言偏离主题，会议议而不决，决而不行。告别无休止的争执，

有人多的地方，就会有冲突，团队成员的差异化就决定了冲突的相对性，优秀的管理者能够有效控制冲突，甚至是运用冲突，合理化解各种冲突，并营造良好关系。

1.冲突的发展过程：潜在冲突，知觉冲突，感觉冲突，行为冲突；

2.冲突管理方格：合作，顺从，妥协，压制，逃避；

3.异议处理，沟通解开双方心结：求同存异，迂回沟通；

4.冲突的引爆点：资源与位子，意愿与态度，行为与习惯；

5.冲突的预防：前兆：不安，偶发事件，误解，紧张，危机；

6.罗伯特通用议事规则：协商会议的类型和规则；

7.会议程序：将事务提交会议考虑的方法，取得和分配发言权；

8.提议处理：提议的分类及优先级顺序；

凝聚组织认同，提高管理效率，平衡多元利益，使团队能迅速达成共识的促动技术，挖掘参与者的聪明才智，形成创新的、可行的决策和计划。

9.求同存异：接受个体有不同立场和建议；

10.缩小差距：引导对话来剖析和解释观点；

11.扩大共识：寻找都能认同的观点和措施；

12.共创共赢：共同推动完成行动策略计划；

13.实践步骤：聚焦主题、头脑风暴，分类排列、提取中心词，赋予新意；

第四节 引导群策商讨

团队越大，有决策能力的人越多，管理就会混乱低效，甚至分崩离析，改变需要从流程发言采纳众议，规范主持保证效率进行集体决策，形成一致的行动方案。

1、引导式提问：从无效提问到有效提问；

2、上推与下切：维护沟通场域和思考路径；

3、焦点研讨法ORID：事实、感受、诠释、行动；

4、团队共创：独立思考、轮流发言、质疑反对，形成共识；

5、世界咖啡：创造集体智慧的汇谈方法；

6、开放空间引导技术：集思广益，解决冲突，达成共识，实现自组织的高效方法；

7、结构化研讨：参与式决策，通过团队合作获得结果的SMART指南；

在保持各自思考独立的前提下，理性解决行动上的分歧，避免出现每个人一个想法，以致事情无法推进。说服、辩论和妥协，从而形成有效果的行动。

第五节 从分工到协同

1.导入：横向沟通的冲突根源：角色冲突，信息不足，个体差异；

2.反思：组织的空白地带，木桶理论新解：既要补短板又要紧箍；

3.问题：常见的跨部门协同困境：目标和利益的长短期矛盾问题；

4.影响协同的观念：本位主义，对等沟通，双重标准，官僚主义；

5.跨部门协作经历的四个阶段：

a)齐心合力：无意识协作

b)各自为战：无意识不协作

c)抵触对抗：有意识不协作

d)众志成城：有意识协作

6.跨部门协同的原则：

a)服务协同：谁更贴近客户，谁就是指挥棒

b)指导协同：提供技术支持，专业创造价值

c)管控协同：找到双赢支点，平等互动沟通

d)情感协同：关注组织整体，投资情感账户

7.协同产生的根源：组织的专业化分工，靠分工提供效率；

8.不同组织结构下的协同：直线职能型与矩阵式事业部制；

9.梳理部门职责的步骤，正确理解部门职责管好“责任田”；

10.将部门职责分解到岗位职责中，清晰明确的组织职责；

11.职责的验证与修正：

a)职责有没有：管理设计的问题

b)职责对不对：实践检验与优化

c)职责做没做：督导稽核与检查

d)做得好不好：绩效考核与纠偏

12.流程管事：从流程导出部门间工序关系，明确下工序；

13.构建横向分权和平级制约的机制，前后工序对中间有制约；

14.流程管理的实践应用：流程绩效化，制度流程化；

15.讨论案例：<紧急事项的跨部门沟通>；

第六节 协作流程优化

1.组织系统观：企业组织系统的构成与要素；

2.建立流程思维，从流程的角度提升绩效；

3.流程绩效：组织绩效、有部门绩效，个人绩效；

4.运用系统思维与流程思维提升组织绩效；

5.掌握国际最优流程方法论：拉姆勒-布拉奇方法论；

6.基于流程胜任能力之上的398流程方法；

7.流程三大概念BPM、BPR、BPI辨析；

8.定位流程断点的问题等级：企业级、流程级与岗位级；

9.运营流程优化手法优化企业核心经营流程；

10.根据流程制定岗位责任体系进行能力培养

11.结果绩效与过程绩效的因果逻辑关系；

12.讨论：企业的经营流程是如何相互衔接，实现商业价值流；