课程对象：企业中高层管理人员、人力资源负责人

课程背景

当前面对瞬息万变的市场，企业更加需要具备极强的灵活性和适应能力，企业除了需要战略方向大致正确外，更需要强大的组织能力确保企业组织绩效的达成，提升人才效能，落实企业战略。

因此如何确保企业在战略目标牵引下，从承接关键任务的组织绩效目标开始，精准地识别企业当前组织绩效差距、准确定义问题、优化策略、强化执行，再到人才战略的规划、核心人才部署、关键业务的人效提升等，是企业经营与管理的重中之重。

绩效管理中的常见问题

组织绩效与个人绩效边界不清，在个人绩效上“死薅“，对组织绩效的改进缺乏系统方

绩效目标制定偏差，无法支撑战略目标，导致组织绩效和领导者个人绩效很好，但企业整体绩效一般绩效问题定义不精准，花较大精力去解决的问题不一定是绩效改进中最迫切和最需要去解决的问题绩效差距分析不到位，将客观/不可控的影响因素等进行分析，导致改进举措不系统

绩效改进没有闭环，无法结合岗位要求较好地转换到人才管理方面，人力资源举措与绩效改进脱节管理者缺少教练式的绩效沟通和辅导，导致在微观个体层面的绩效改进效果不明显，在绩效辅导和反馈中未能抓住关键时刻对人才进行较好的指导和激发，错失团队管理的黄金时刻

本课程则将围绕标杆企业绩效管理框架，具体讲解如何从组织绩效承接战略，并层层递进，再打通组织绩效到个人绩效的管理和人才潜力激发，真正打通企业绩效管理的最后一公里，并通过大量实战案例和现场研讨，帮助学员更好掌握方法、工具的使用，助力企业真正将绩效管理这一工具发挥最大作用，打造事成人爽的绩效管理体系。

课程收获：

1. 打通组织绩效和个人绩效管理的完整闭环，夯实绩效管理的最后一公里

2. 清晰组织绩效产出路径及组织绩效过程管理、差距识别、问题定义、策略优化及行为落地

3. 强化企业管理腰部力量，提升中高层管理者绩效管理实战能力，掌握绩效管理PDCA的核心方法论、工具，现场进行专题研讨和场景演练，以绩效管理能力提升助力团队实现"事成人爽”

课程特色：

老师善用大量案例激发学员学习兴趣和互动热情，在轻松热烈的课堂中拿到学习成果。

经营视角-HR视角融合，华为实践-其他标杆企业实践融合，擅长指导企业正确的将标杆企业经验结合自身实践进行内化和落地。

课程大纲：

第一篇 “事成“篇（组织绩效管理）

1.组织绩效目标要对准战略

企业产出活动全景图

企业组织绩效输出全景图

绩效差距的产生

如何从战略目标到年度组织绩效目标

建立上下支撑左右拉通的绩效目标体系

目标的分类

常见的目标管理工具

2.组织绩效问题要聚焦关键

基于企业价值链正确定义各部门的核心价值

理清部门/职能的在企业价值链中的“生意模式“

基于企业发展阶段定义各部门当前的核心产出

3.组织绩效差距要分析到位

各部门基于“客户需求“确定本部门的绩效驱动因素

各部门基于“客户需求“的绩效产出策略

导致绩效差距产生的因素分析

明确绩效差距产生的根因

制定部门层面的绩效改进方案

4.组织绩效改进要执行闭环

岗位绩效差距的分析

岗位绩效差距如何转换为组织设计与人才管理的要求

如何针对关键岗位绩效差距匹配人才选用育留举措

如何进行窄口径的人效分析和改进

第二篇 “人爽“篇（个人绩效管理）

5.个人绩效目标在于牵引

目标的魅力在哪里

如何让个体自发挑战高目标

什么样的目标有利于团队协同与个体激发

制定个人绩效目标的流程与方法

6.个人绩效辅导在于教练

沟通的本质

绩效管理在个体层面的核心作用是赋能与激发

关于个体激发的重要理论

绩效管理中的教练心法

教练沟通的技术与方法

如何通过教练方法帮助员工改进绩效

做好绩效面谈的关键动作

区分不同员工类别，明确沟通重点

管理者的成长：回归五大责任

7.个人绩效考核在于区分

绩效考核的本质目的和意义

业界主要绩效考核的类别与形式

相对考核和绝对考核的区别与用途

案例：研发团队的考核方式

案例：销售团队的考核方式

案例：基层一线人员的考核方式

8.个人绩效结果在于应用

绩效结果在人才盘点方面的应用

绩效结果在干部任用方面的应用

绩效结果在人才发展方面的应用

绩效结果在人才梯队建设方面的应用

绩效结果在激励方面的应用

9、知识点回顾与总结

制定个人绩效目标的流程与方法