【课程名称】关键人才梯队建设与培养

【课程背景】

在新的竞争形势下，企业的稳步、持续发展，需要持续不断地锤炼企业内功，尤其是对加强核心骨干人才的梯队培养。但作为企业的领导者和人力资源管理者却常常遇到以下困惑：如何建立强有力的人才梯队，支撑组织的快速发展？如何构架有层次，有梯度的人才矩阵系统？对于储备人才，应如何进行持续性的培养、跟踪、考评以及激励？如何建立以胜任素质为核心，以机制和流程为保障的企业人才梯队建设系统？《关键人才梯队建设与培养》课程不但深入讲解企业关键人才梯队的选拔、培养、考核、评估、激励、过程管理的流程，还将结合大量的案例及实操，使学员掌握人才梯队管理的方法和相关管理工具。

【课程收益】

了解战略性人力资源管理的内涵

掌握人才梯队管理的流程和方法

掌握核心素质模型的建立方法

掌握关键人才梯队成员的选拔方法

掌握人才梯队的培养方式

掌握人才梯队的考核及评估方法

掌握人才梯队培养的职责分工与过程管控

掌握人才梯队成员的激励方法

【课程对象】企业高管、人力资源从业者

【课程时长】2天

【授课方式】案例分析+小组讨论+现场演练

【课程要求】

分组研讨，按4-6人一组，现场学员呈岛状安排座位便于讨论；

准备白板纸每个小组至少需要4张，A4纸若干张；

准备彩色白板笔，尽量达到每组使用一种颜色；

宽胶带、双面胶每个小组1个。

【课程大纲】

第一单元：基于战略的企业人才开发系统

案例讨论：无法扩张的某集团

企业三大开发系统

案例讨论：砸瓶子还是造盖子

关键人才梯队培养体系的核心内容

关键人才梯队培养的流程

关键人才梯队培养体系的责任分工

第二单元：关键人才梯队培养体系的前提

任职资格管理与人才盘点

案例分析：如何运用任职资格进行评价？

关门盘点：

人力资源主导盘点

现场演练：人员结构分析

现场演练：职位结构分析

关门盘点的流程和注意事项

开门盘点：

业务部门圆桌会议盘点

开门盘点的流程和注意事项

开门盘点与关门盘点的优劣势对比

现场演练：基于发展战略的核心素质模型

现场演练：基于胜任能力的核心素质模型

五级双通道理论

第三单元：谁是培养对象？

关键岗位

案例分析：关键岗位识别的CS模型

现场演练：CS模型实操

关键人才：

案例分析：关键人才识别的SKO模型

现场演练：SKO模型实操

案例分析：某公司的后备人才选拔方式

培养对象确定基本流程

现场演练：设计培养对象的确定流程

第四单元：如何培养人才梯队

小组讨论：要培养人才梯队什么？

案例分析：某集团基于战略的人才梯队培养方案

案例分析：某企业“四青”人才梯队建设方式

案例分析：某企业蓄水池计划

基于成长地图的人才梯队培养

什么是成长地图？

现场演练：绘制储备人才的成长地图

现场演练：学习护照的设计

梯队成员的导师培养制

小组讨论：谁适合成为导师？

导师的职责与主要工作内容

现场演练：设计导师的辅导计划

第五单元：如何考核和评估梯队成员

梯队成员的阶段性工作任务与关键成果

案例分析：某企业的人才梯队考核办法

现场演练：某岗位储备人员的工作任务与关键成果考核

如何对梯队成员的成长进行评估

成长评估的四个维度

现场演练：设计四维度指标

梯队成员的评估结果与措施

现场演练：设计某梯队成员的改进方案

第六单元：人才梯队成员的激励

人才梯队成员的激励要素

从动机到绩效

个人为什么要加入组织？

个人通过加入组织要实现什么？

动机与需求理论

从绩效到结果

管理者对工作绩效的三种反馈

梯队成员的渐进式反馈

从结果到满意

满意的对立面是？

双因素理论与人才梯队成员的满意度

基于激励的管理沟通

第七单元：课程回顾与答疑

人才梯队管理体系建设的注意事项

先战略后培养

松进严出VS严进松出

个人职业生涯规划与企业后备干部体系

新生代员工的培养

课程要点回顾

学员答疑