课程对象

适合基本业务已跑通、团队百人以上规模，希望提升效率、快速增长的企业；

适合核心团队，即创始人、核心高管、人力负责人，尤其适合核心团队共修。

课程背景

企业日常经营管理中，普遍存在如下各类问题，导致效率低下：

疲劳作业：老板和高管劳心劳力，好像什么事都是一号工程才行；

相互错位：老板觉得下面执行不力，下面反过来说老板没有战略；

路径摇摆：真推进工作时总是各种的争论，甚至演变成派系斗争；

讨价还价：无论搞KPI还是OKR，目标都没被真正的理解、接纳；

回避沟通：下属没有主动找上级沟通汇报的习惯，自己也不会聊；

队伍板结：内部养不出人才，外部招活不下来，轮岗更无从下手；

越学越乱：搬运各种理论回公司来回折腾，累却无效甚至更糟糕；

如何务实、系统、简洁的解决上述问题，实现战略穿透，拿到高速增长？

这是大部分企业都需要关注和修炼的基本功。

课程收益

在理顺经营时间表，理解使命、远见、价值观、文化四项底层认知基础上，

掌握战略穿透的五个步骤、十八个关键动作，拿到务实、可用的具体方法，

同时兼顾“松土”，用资源的721分配以及三个机制，避免板结固化难题。

课程特色

本课程是一个创业者对自己多年创业经历以及在湖畔学习积累的总结，有如下亮点：

实战：融合真实的创业经历、湖畔内容、服务近百家优秀客户的经验；

生动：每个章节都配置有鲜活的案例，且安排有不同程度的互动环节；

深度：核心内容设计，从现象、趋势、结构直到心智层，有足够深度。

版本时长

一天版本，上限5个组40人以内；

以讲授+互动为主，其中：知识点教学40%+教学案例40%+讨论互动20%；

内训、公开课均可，学员构成不限，可来自一家或多家公司，现场随机分组。

两天版本，上限3个组24人以内；

以讲授+实战练习为主，其中：知识点教学20%+教学案例20%+实战练习60%；

公开课形式，每组均需是同一家企业的核心团队；内训要确保学员均为核心团队。

Part1  战略穿透不足的现象与原因；

1  常见现象；

2  三类根因；

势能不足：企业对远见的洞察、规划不够清晰、坚定，导致摇摆；

方法缺失：执行落地时缺少把控节奏、提升效率的方法导致低效；

组织熵增：各类规则、制度、体系建设过多的占用资源导致消耗；

Part2  战略穿透的底座与四项认知；

1  秩序底座：一年十二个月六条线的节奏；

业务与预算：战略不是灵光一现，而是持续的验证、对话与碰撞；

组织与人才：执行不是理所应当，而是持续的调整、辅导与激励；

市场与客户：品牌不是自然而然，而是持续的走访、沟通与宣贯；

2  四项认知：用务实的逻辑解读虚事实做；

使命的稀缺性，以及五大作用；

注意，是思考远见，不是愿景；

两种价值观的认知与真实来源；

文化有效性的界定与三大抓手；

Part3  五步、十八个动作实现穿透；

1 洞察方向：如何实现愿景到远见的跃迁？

思考远见的关键前提以及假设；

关键动作：如何展开终局思考？

关键动作：如何选择第一客户？

关键动作：如何进行场景细分？

关键动作：如何应用技术分层？

关键动作：避开两类关键风险；

2  共识路径：穷举、排序、共创会与测试；

共识路径的基本过程以及目的；

关键动作：基于现实投射穷举；

关键动作：基于关键场景排序；

关键动作：基于准备做共创会；

关键动作：基于资源展开测试；

3  规划节奏：用战役维护方向、分配资源；

战役的界定以及两大关键作用；

关键动作：用战役来引导节奏；

关键动作：用软柿子做好开局；

关键动作：用信号灯盯牢进度；

4  快速提效：目标、阵型、过程三位一体；

关键动作：定目标的两项功力；

关键动作：调组织的三个细节；

关键动作：三拳直接破部门墙；

关键动作：两招瞬间盯住过程；

关键动作：一句做到最佳激励；

5  持续增长：第二曲线与增长飞轮的实操；

第二曲线的坑，增长飞轮的难；

关键动作：画出三维立体坐标；

具体案例：五年十倍实操细节；

Part4  穿透的同时，松土留出空间；

1  资源保障：资源的721分配与落地场景；

源自谷歌的 721资源分配原则；

关键动作：定期组织创意活动；

2  组织保障：三个动作破解板结固化难题；

组织最怕的两类板结固化问题；

关键动作：隔代带班快出人才；

关键动作：岗位分类留出希望；

关键动作：终极大招组织轮岗。

课程内容：

第一章  认知管理者的角色

1、是什么造就了“积极主动”的“失败者”？

2、出色的业务技能可能正在阻碍你成为好经理

3、管理是什么？ 

4、领导，领导者，领导力

5、个人贡献者到管理者的差异分析

6、是什么阻碍了管理者的角色转换？

7、管理者成长路径与阶段分析

第二章   管理者的责任与使命

1、作为管理者意味着什么？

2、管理者的使命、定位与价值

3、管理者到底该干什么？

4、团队不同发展阶段的管理重点

5、什么是领导力？

6、如何构建作为中基层管理者的领导力

第三章   团队管理情境案例

1、团队成员互动关系管理的方法

2、团队成员任务管理

3、如何有效采取绩效管制措施

4、团队成员辅导与发展管理

5、如何应对人员流动

6、如何有效决策

7、如何激发团队绩效

8、如何有效激励员工

9、员工能力辅导与授权

10、不同发展阶段团队的管理