结构性决策思维与决策管理——理性思维与整合决策管理技术实战

【课程背景】

上大学改选什么专业？

该换份工作，还是自己创业？

该买一个郊区的大房子，还是市内的小房子？

公司该继续传统销售还是转向电商？

公司该快速进行技术革新，用机器替代人工提升劳动效率？

还是继续维持传统生产规模制胜呢？

人生处处面临抉择，您是否为如何决策伤透脑筋？

您是否担心决策失误带来的后果？

为什么您的最好决策，却带来了最坏的结果？

如何在面对决策时降低失误，每次出手都比对手高？……

所谓决策，这个词听起来很大很正式，但其实这是我们每个人每天都要面对的。因为简单地说，决策就是做决定、拿主意，大到我们生活、事业的关键抉择，小到日常生活中的各种琐事，都需要我们做出各种决策。然而，不同的人做出的决定总是大相径庭，有的成功，有的失败。那么，如何做出一个英明的决策，就显得相当重要了。

企业经营活动中的决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。管理者决策的质量会影响下属的工作，甚至会影响组织的生死存亡。“决策理论大师”西蒙就指出：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。”因此，在某种程度上，决策就是管理者工作的本质。那么，管理者如何制定有效的决策？

本课程围绕动员团队解决问题这个思路设计，目的就是为企业实现业绩突破提供解决问题的决策思路从而实现经营制胜。因此，围绕决策，我们从以下几个问题寻找答案：

1.如何正确提出一个决策问题？

2.目标对于决策的重要性有多大？

3．为什么决策过程中要发现有创造性的备选方案？

4．怎样准确、完整、精确地描述决策结果？

5．决策时鱼与熊掌到底能不能兼得？

6．不确定因素对决策有什么影响？

7．怎么确定自己的风险承受能力？

8．决策中面临的陷阱有哪些？

【课程目标】

首先，围绕领导力就是动员团队解决问题这个底层逻辑构建，帮助受训学员从领导力就是做决策，而非作决定。

其次，管理者应该追求有效的决策，而不是科学的决策。科学决策的目的是“最优化”。有效决策的目的则是“满意化”。

最后，让我们学会理性做决策。通过学习，快速高效地做出正确的决策；正确理解并确定问题的优先次序，确保决策正确，持续改进未来的决策，提升领导力中的决策能力。

【课程对象】企事业单位各级管理干部

【授课方式】讲师演讲，问题讨论、工具应用 、案例分析 

【课程时间】1-3天，共计18小时（特别备注：课程时间设计为3天，如果时间为1天，则只讲第二篇；如果为2天，则讲第一篇和第二篇；第三篇则需要有第一篇和第二篇作为课程学习的基础。也可以按照三次课程分开上，每次课程1.5天为宜。）

【课程大纲】

第一篇 决策思维

第一章领导者做决策，而非作决定

【领导力是动员团队解决难题，一定需要发现难题的解决方案。因为是难题，所以需要深思。而深思的体现就是决策思考】

一什么是决策？

二决策的过程

三决策与决定

四决策要素

五决策的类型

1.战略决策

2.执行决策

案例分析：松下幸之助的250年战略规划决策有价值吗？

第二章决策中的有限理性

【因为决策个体的有限理性，理决策者面临两个选择；一个是接受针对决策问题的“满意解”，而不是一味坚持寻求“最优解”。管理决策采用有限理性假设，更应该寻求“满意解”】

一.决策个体：有限理性是常态

1.有限理性与认知偏差

2.决策者面对有限理性的思考与行动

3.如何看待和应对有限理性？

二.决策团队：群体和个体关系

1.群体思维与团队共识

2.群体决策中的“灵魂人物”与群体关系

3.移动互联时代的群体决策

三.决策方式

1.先想型”决策

2.“先看型”决策

3.“先做型”决策

4.“即兴而作型”决策

四.科学决策与有效决策

1.科学决策VS有效决策

2.管理者直觉决策

A.便利直觉

B.表象直觉

C.认同强化

五.如何做决策？高层次思考

1.事件层次——被动反应

2.行为模式层次——积极响应

3.系统结构层次——主动创造

测评学习：您是高效的决策者吗？

1.决策风格测试

2.风险偏好测试

3.完美主义与差不多先生

第三章决策陷阱与决策工具思维

【大量决策问题的实践证明，决策经常失败的原因在于有限理性和根深蒂固的偏见产生了错误的逻辑。群体决策的过程不仅会犯个体决策的错误，还会将个体偏见和逻辑错误放大，从而让结果变得更糟。】

一.决策陷阱

1.决定的6个心理陷阱

A.锚定陷阱

B.固守成规陷阱

C.沉默成本陷阱

D.肯定证据陷阱

E.框架陷阱

F.估计与预测陷阱

2.思维模型5个特点

A.思维模型内隐性

B.思维模型易操控性

C.思维模型顽固性

D.思维模型过于简单

E.思维模型过于单一

3.管理决策的三大陷阱

A.问题陷阱

B.机会陷阱

C.审批过程中能提升决策品质的陷阱

二.优秀决策过程必须遵循的3个原则

1.决策行为学与理性思维

2.元认知

3.同理心

4.创造力

三.高效、高质量的决策

1.高质量决策内容：GPA，即目标、优先级、可选方案

2.高质量决策过程：IPO，即信息、人员、客观推理

案例学习：理解沉默成本：承认错误，及时止损

第二篇 决策工具

第四章目标——定义问题

【思考和写下目标的过程，能够引导我们做出精明的选择】

一什么是目标？

1.明确的目的：我们到底要干什么？

2.明确的范围：包括什么？排除什么？

3.明确的视角：我们从谁的观点/角度看事情，做决定？

二目标引导整个决策过程

1.目标帮助您决定寻找什么信息

2.目标帮助您向他人解释您的选择

3.目标决定了该项决策的重要性以及资源的投入

三.决策中的目标陷阱

1.定义目标投入太多时间和精力

2.找到正确目标并不容易

四.决策中的常见目标错误

1.“埋头苦干”忘了目标：只想解决问题，而忘了目标。

2.目标和手段不分，手段目标化

3.目标不够远大

4.范围不明确

5.视角不清晰

6.别有用心/隐藏真实目的

工具学习：运用“五问法”找到问题根源

第五章问题和划分优先级

【当我们从问“为什么”，到问“要什么”是决策问题的分水岭。那么分解问题，确定解决问题的先后顺序则是有效解决问题的关键路径，也是最大限度的利用团队的时间和资源】

一问题

1.定义问题

2.定义决策问题

3.分解问题

4.找准问题

A.个人问题

B.商业问题

C.社会问题

二什么是优先级？

三如何确定优先级？

1.资源分配上守住底线

2.在底线之上确定优先级，需要先找出现状与目标之间的差距。

3.优先的资源用在消除最重要的差距上

四.如何找到差距？

1.未来理想的目标

2.现状

五.如何消除差距？

1.提升现状

2.降低目标（不可选）

六.优先级顺序中常见错误

讨论学习：我们要到哪个城市去生活？

第六章决策中的备选方案

【决策有效，不是科学决策，而是基于备选方案准备度。准备度质量越高，决策结果越有效。】

一.备选方案的必要性？

二.制定可选方案的原则

1.不要局限在有限的方案中

2.产生更好备选方案的关键

3.备选方案适合于问题

4.知道何时停止备选方案

三.如何制作可选方案？

1.激发想象力

2.“不负责任”、海阔天空跳出原有框架

3.先注重备选方案的数量，再考虑品质。

4.最好的备选方案是所有方案优点的组合

四.备选方案的常见错误

第七章评估备选方案——客观推理

【如何从备选方案中找到最好的备选方案呢？通过客观推理评估备选方案是必不可少的。】

一.什么是客观推理？

二.客观推理的产出是什么？

三.怎样做客观推理？容易被忽视的问题

1.适当准确、完整、精确地描述结果

2.构建结果评价客观推理表

3.用结果表对比备选方案

4.客观推理的常见错误

工具学习：掌握结果描述的技巧

第八章基于信息的决策取舍管理

【决策是系统结构层次的主动思考。因此，离开了信心的真实性与透明度，那么陷入有限理性的决策陷进则不可避免。】

一.信息

1.信息的前瞻性

2.信息的片面性

3.如何利用信息处理未知？

4.信息中的常见错误

二.取舍方法

1.找出并排除劣势方案

2.运用等价置换取法进行取舍

3.等价置换的核心

4.等价置换使复杂问题简单化

5.等价置换法的运用与注意事项

案例学习：扩建旧房还是买新房？

第九章决策管理中的干系人管理与领导风格

【决策是系统结构层次的主动思考。因为任何决策最终的服务对象都是“人”，“人”的特性不同决定了决策的效果可能千差万别。】

一.人员关系对决策管理的影响

1.决定者

2.支持者

3.参与者

4.其他干系人

5.人员的常见错误

二.领导团队决策与有效的领导风格

1.高效决策对领导团队的要求

2.决策制定的有效领导风格

3.如何保证 GPA、IPO 的实行？

三.决策者的直觉思维

1.相信的您的直觉

2.情感与直觉

3.商业天赋

4.第六感“直觉”关键点

案例学习：直觉力在生活中的决策影响

第三篇 决策模型

第十章商业决策不是选择题

一.优化与整合

二.被动选择与主动创造

三.整合决策4个阶段

1.呈现对立模式

2.审视对立模式

3.探究可能性

4.评估方案

第十一章 基于商业画布理论的网格决策模型及应用

一.什么是网格决策？

二.网格决策9要素

三.网格决策的应用场景

四.网格决策9要素实战

1.需求

2.竞争对手

3.产品

4.收入

5.议价能力

6.成本

7.客户群

8.可复制性

5.适应性

课程总结：管理决策的主要步骤