三天课程大纲
第一部分:绩效管理概述
一、绩效管理的流程:
目标设定;
过程管理;
考核评价;
激励发展。
宏观看绩效管理—中观看绩效管理—微观看绩效管理;
二、绩效管理的几个基本问题:
绩效管理与绩效考核的关系:绩效考核只是绩效管理的一个环节!
不同绩效理论指导下的绩效定义与行为:注重效果与注重行为;
绩效管理方法与工作量化程度和员工素质的关系:不同工作和人员有不同的衡量绩效的方法;
绩效管理的基本原则;客观、常规、发展、开放、沟通。
绩效管理的几个为什么:
为什么有那么多的人头脑聪明却绩效平平?
为什么我们抱怨问题而不去解决问题?
为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过?
为什么即便有利益的引导和事业的发展,员工却没有更多承担责任的行为?
为什么他们总是犯同样的错误?
为什么他们不去思考如何把工作做好?
为什么我们不能完成更多的工作结果?
为什么嘴上说做而实际并不兑现?
为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作?
我们对绩效管理得出的结论:
结论一:绩效管理不能够代替企业系统管理
结论二:绩效管理强化的三个理由
结论三:战略要与绩效管理结合
结论四:绩效管理是一种制造组织矛盾的管理方法
结论五:定性指标的量化考核要尽可能采用模糊评价方法
结论六:绩效管理中的绩效考核方法选择是有客观规律的
第二部分:绩效目标设定与目标管理
设定绩效目标的常用三种思路:WBS自上而下分解;标杆法:战略法。
WBS—工作结构分解方法:分解到工作包:不能再分解的最小业务单元。
建立KPI及其意义:独立指标;关联指标;发展指标;维持指标;战略指标;
管理工具:责任矩阵;甘特图的应用。
KPI寻找的三种途径:流程寻找、(化工类流程特别清楚的企业)岗位寻找、(一般制造业、服务业)里程碑寻找;(项目类)
KPI确定方法:流程图节点;鱼骨图;业务价值树;矩阵方法;
KPI岗位指标实例;
目标的三点估算法;
现场实操演练:目标设定与责任矩阵;
关于目标管理MBO:德鲁克原意。
第三部分:绩效目标管理过程 — 辅导与实施
员工绩效与人力资源管理各环节的关系;
获取:人员的选择,素质的甄别;职业性向,职业锚;
保持:软硬手;
发展:职业台阶,职业生涯;
评价:绩效考核,马后炮的必要;
调整:对人事进行整肃。
目前企业提高员工绩效的有效办法;
关注流程、优化流程、精简流程、再造流程;
企业的学习型组织和知识的共享;
保持核心员工的忠诚度;
搭建平行职业阶梯,使所有干的好员工都感到有前途;
用科学培训的手段短期内达到员工素质的均衡性,整体提高企业绩效;
员工绩效目标计划的具体制定;计划的适用性和计划的压力;
员工绩效与组织结构调整;权变适应工作,找到最佳组织架构开发绩效;
员工绩效与卓越领导;领导的权利运用与绩效的关系;
员工绩效有效管控:对绩效控制的必要性,控制的制度设计。
第四部分:企业绩效考核
建立企业绩效考核系统;
前置系统
中置系统
后置系统
好的绩效考核的标准是:多数人满意。
绩效考核的三种类型:
品质基础型:对管理层
行为基础型:对企业内二线人员(工辅人员)
效果基础型:对一线基层员工和销售人员
绩效的特殊性;
多维性、多因性、动态性
绩效考核的常用方法:
比较类方法:排序法;配对比较法;强制分配法;量表裁定法;
特征类方法:图表尺度法;混合量表法;
行为类方法:关键事件法;行为锚定评分法;
结果类方法:目标管理法;
综合类方法;定性定量配合法;KPI法;平衡计分法;360度考核法。
具体案例分享;
学员案例现场分析讨论演练。
第五部分:绩效考核结果的应用
企业不同人员的绩效面谈及其方法:
面谈准备;
不同人的应对;
面谈计划和实施;
有效沟通和沟通计划;
沟通方法:说、问、听
薪酬纵向结构与绩效考核:绩效与纵向升职;
薪酬横向结构与绩效考核:不同职业与不同级别的与绩效挂钩的收入比例。
具体案例,撰写企业绩效管理方案。
公司核心业务包括旅行式团建、培训式团建、主题式团建、策划式团建、体育式团建、户外式团建。起赢培训不断追求团建产品创新与服务超越,致力于打造成为中国最具影响力与创新力的团队建设品牌。
查看更多