抽丝剥茧——问题分析与解决

【课程背景】

工作本身就是不断问题分析与解决的过程，问题解决能力是衡量员工能力的关键标准。在实际工作中问题分析与解决质量的高低不仅直接反映在员工的绩效水平上，还会影响团队的效能，甚至组织的效能。企业和团队员工常见问题如下：

不重视或者忽略问题的初期征兆。

未能分析问题或机会的本质；仅应付眼前的问题而不探究根本原因。

对于自己的想法、经验或能力过度自信；对将采取的行动的效果或正面事件的发生机率过度乐观。

仅凭自己或他人的印象、感受与意见，而非外在事实和逻辑思维来进行分析和判断。

分析情况和作出判断时,未参考其他人的想法和观点;在讨论分析结论和行动方案时,不重视利益相关者的意见

总等待其他人领头去解决问题或作出判断;将解决问题或制定决策视为其他人的责任。

本次课程将从实际案例和上述痛点出发，引领管理者和员工树立问题意识，掌握分析问题和解决问题的方法，建立长期有效的解决问题的思维体系。

【培训收益】

1.培养员工问题意识

2.正确认识问题，掌握分析问题和解决问题的方法

3.培养客观公正的思维模式

4.建立预防问题出现的预警体系

【课程特色】

实用性强：理论+鲜活实例，内容新颖且紧扣问题痛点，简单易懂，学会立刻就能使用。

重视实践：大量实践与互动环节，课程氛围轻松愉快，让学员在联系与实践中真正学会，学懂核心技术在复杂现实情况中的应用。

发散思维：全程使用教练的启发式教学，调动学员积极思考。能够应用组织行为学、博物学、教练技术、顾问技术、引导技术、催眠技术、领导力、NLP等理论和实操为解决现实问题提供有效方案，开拓学员固化思维。

技术独到：造梦式催眠创始人，用独特的心理学和管理学角度，以工科的逻辑思维，解读和剖析人格特性，解决关键问题。

【学员对象】

中高层管理者、部门主管、团队主管、后备干部、资深员工等

【课程时长】

2天12小时（支持1天6小时精华版）

【主要内容】

一、为什么要树立问题意识？

1.1 及时发现准问题，预防大问题

案例

准问题三大症状

类似问题重复在出现

小问题迟迟没有处理

旧的方法一直在沿用

1.2 解决问题能力是衡量员工的关键标准

案例

思维转化（工作就是会出现问题，并设法分析与解决的过程）

1.3 精确识别问题

1.定义理想状况

2.描述实际状况

3.进行异常六问

4.评估真实差距

案例分析练习

1.4 不同问题类型的不同解题思路

异常型问题--通过改善恢复应有状态

预防型问题--通过排除维持应有状态

追求型问题--通过改变突破现有状态

二、如何进行问题分析？

2.1 识别问题/机会

陈列导致问题的因子

尽量保持MECE

利用关联图描述因子间关系

2.2 收集信息

搜集信息是为了“了解”而非“证明”

对信息进行逻辑分类

确定信息来源检验可靠性

规避该环节误区与陷阱

2.3 诠释信息

利用4类抓手整合信息

分析变化趋势与关系

确保分析可靠的3重检验

2.4 5W2H

异常型问题

描述问题(what)--5W2H

找到根因(why)

界定问题范围（比较法(3W1H/5M1E)，鱼骨法）

挖掘本质原因（Why-Why法，因果关联法）

追求型问题

制定目标 (what)-SMART法则

课堂练习：参照“SMART法则”，用1句话描述一个重要目标

2. 找到成因(why)

①思考所有成功因素（头脑风暴，标杆学习）

②识别关键成功因素（矩阵比较法，匿名投票法）

③定义关键成因指标（预见性，可控性）

案例学习：

预防型问题

假设问题(what)--4M1E

①假设人的不良状态

②假设机的不良状态

③假设料的不良状态

④假设法的不良状态

⑤假设环的不良状态

课堂练习：头脑风暴

找到诱因(why)

①预设损坏方式

②分析损坏诱因

课堂讨论：如何保证公司全年零事故？

三、如何制定能解决问题的对策

产生备选方案

介绍共创方法论、技巧与工具

强化产生备选方案的关键技巧与常见失误

 介绍备选方案简报工具并举例

评估方案及风险

介绍工具模板

确定决策的标准

 规避该环节误区与陷阱

制定决策的三种思考模式

U型思考法

①零基准思考事物

②拆掉所有的框架

联想思考法

①选择一个焦点

②联想产生刺激

③建立新的连接

④假说思考法

团队共创法

①聚焦课题

②头脑风暴

③分类排列

④提炼群名

⑤行动模型

四、如何真正将问题解决落到实处

拆解任务

1.WBS分解方式

课程练习：西红柿炒蛋任务拆解

2. WBS分解标准

①每个任务的完成状态是可以量化的

②明确定义了每个任务的开始和结束

③每个任务都有一个可以交付的成果

课堂练习：假定你要准备一次隆重的家宴招待重要的客人，请按照活动导向分析

安排计划

列清单--四象限

①立即去做--针对那些重要而且紧急的事情

②计划去做--针对那些重要但不紧急的事情

③借力去做--针对那些不重要又紧急的事情

④尽量别做--针对那些不重要不紧急的事情

定时间--甘特图

①详细列出待办事项清单

②按照内容先后顺序排序

③注意时间与精力的搭配

案例讨论：忙碌的农夫

案例学习：软件项目开发