从市场格局到经营目标管理

课程背景

企业经营目标管理中经常遇到的典型问题包括：

目标如何制定清晰？

目标制定后分解不到位怎么办？

目标是定出来了，但是执行不尽人意，如何监控过程？

目标执行到了三季度，发现冲刺都完不成，产品大幅度降价冲销量，但平时没有做好复盘跟踪，为时已晚。

华为的目标管理，特别是市场一线的目标管理，是基于对市场清晰的认知前提下进行的，以至于本年度做次年规划的时候，项目已经有80%以上的把握，市场机会有120%以上的裕量，加上强有力的执行能力、精细的过程管理能力、客观的复盘手段，使得每年业务都能平稳前进，更为重要的是华为很善于做经验总结，及时的把个人在业务中错误的血泪变成组织的肌肉，这一套方法论使得华为很少在同一个坑里面不断犯错。

本课程基于作者多年市场一线经验，跳出传统的目标管理思维，从市场格局开始讲解目标管理，以经营结果为导向，以客户服务为中心，结合各种目标管理的案例和工具以及贴近实战的演练，帮助客户在学习过程中达到有用、有趣、实战、落地的目标管理课程培训效果。

课程收益

理解目标的定义和基本方法；

掌握从看清市场开始做目标的底层逻辑；

学会目标制定、目标分解、目标监控、目标复盘的整个过程工具；

通过演练和案例，让管理者在课程中边学边练，完整的输出自己的公司经营目标；

课程特色

本课程主要特色为四有一少：

有高度：从市场源头出发讲解目标管理；

有深度：各种目标管理的工具和方法论深度应用；

有广度：遵循PDCA的管理原理，将扩展目标管理的各个层面，充实目标管理中的解决方案；

有力度：不仅仅是讲解，更多的是帮助您落地输出自己的目标，同时讲解大量实战中的目标管理案例，以及课程中还可以通过互动解答您在目标管理中遇到的实际问题；

少难度：穿插大量故事性讲解，规避一般的目标管理课程枯冗长、不易理解的情况；

课程时间

2天：课程讲解、工具示范、随堂演练以及实战互动，共2*6小时=12小时；

课程对象

企业中高层管理人员，一线销售主管，以及企业HR和骨干员工。

课程方式

课程讲解、实际案例分享、工具讲解、团队共创、演练设计等

请参训人员携带笔记本电脑，请组织者以小组为单位组成课堂，各小组应准备白板和文具供使用。

课程大纲

引子：从市场格局到经营目标管理

1.讲师简介

2.终点只有一英里

3.查德威克的启示

4.德鲁克的石匠寓言

5.石匠的启示

6.应用在目标管理中的道理

7.一线十问

8.课程目标

9.演练：定个小目标，挣个小目标（5min）

A：目标的定义

1.目标的定义

2.目标管理（MBO）理念

3.目标管理的关键原则

4.演练：哪些是符合目标管理原则的日常工作目标（10min）

5.帮李总优化一下

6.发现线索的关键点

7.有没有发现演练的小问题

8.本章小结

B：目标的来源

1.我们的目标从哪来？

2.区域目标的来源：非常3+1

3.区域环境要素

4.用Ai快速扫描区域：关键是会问问题

5.信息的互相验证

6.客户维度要素

7.自身维度要素

8.竞争维度要素

9.从整体空间到销售目标

10.目标怎么来

11.上升期市场的销售目标

12.下降期市场的销售目标

13.演练：估算市场目标（60min）

14.本章小结

C：目标的制定

1.目标不只有销售目标

2.目标制定的Smart化原则

3.目标是具体的-准

4.目标是可衡量的-量

5.不能定量的就定性

6.目标是可达成的-实

7.目标是与其他目标相关的-联

8.目标是有明确截止期限的-期

9.5W2H是Smart化制定目标的快捷方法

10.案例：用5W2H来表达请客目标的诚意

11.演练：还记得您的课程学习目标吗？（15min）

12.通过KPI工具来组合各项目标

13.设定KPI的步骤

14.一个典型的公司整体经营目标KPI样例

15.我们来填一下公司的财务相关目标KPI（15min）

16.现阶段主要有哪些公司经营目标KPI指标

17.选取KPI指标的要点

18.KPI不在多，而在精

19.演练：制定公司的整体经营目标KPI（60min）

20.本章小结

D：目标的分解

1.水浒为什么失败

2.西游为什么成功

3.案例：华为铁三角的形成

4.铁三角的分工

5.任总眼中的铁三角

6.铁三角不同角色的重点考核维度不同

7.案例：某客户群铁三角绩效目标分解

8.铁三角成功的五点原因

9.铁三角在不同行业应用，不一定是三个角色

10.我们可能的蜂窝式铁三角结构

11.目标分解的方法：以销售目标为例

12.公司整体目标的部分分解示例

13.完成销售额不是销售一个人的事

14.目标分解中的关键要素（CSF)是什么

15.A区域销售张三的部分目标分解

16.来看看A区域工程小李的部分目标分解

17.张三、小刘、小李们的目标KPI是如何互相支撑的

18.目标分解的上下左右

19.销售漏斗是自下而上定目标的有效工具

20.5%和120%

21.从5到15

22.演练：为您公司的销售分解小区域的销售目标（30min）

23.麦当劳的故事：非战斗岗位怎么分解目标

24.演练：为您公司的前台设几个关键要求吧（20min）

25.本章小结

E：目标的执行与监控

1.猎人猎兔的故事

2.力出一孔的来源

3.热炉法则

4.目标执行的要义

5.从管理分层开始

6.日报主管看

7.周会做点评

8.案例：周例会识别销售问题

9.月会看主管

10.案例：月会解决新员工存活率低问题

11.季度来考核

12.半年察方向

13.年度定去留

14.一直抓关键

15.请您也来分享一下吧（10min）

16.本章小结

F：目标的调整

1.讨论：目标到底能不能调整（15min）

2.案例：2019年的余承东

3.目标的本质是自我管理，是自下而上的承诺

4.子目标可以校准，总目标不建议调整

5.用3个Gap来看月度校准

6.3个清单：预测内外的校准方法

7.本章小结

G：目标的复盘

1.复盘的时机

2.复盘的三讲三不讲

3.案例：一次典型的吵架型季度会议

4.复盘的打开，打开，再打开

5.案例：设备停机的根因

6.找到根源，落到实处

7.案例：季度会的后续

8.本章小结

H：课程的总结

1.目标管理全景图

2.本课程工具总结

3.目标管理是典型的PDCA循环

4.Q/A