攀登者进阶系列课程大纲-2阶 

《管理与领导才能发展》—二阶（工作管理）

执行管控与组织协作

【课程内容】（考虑到课前学员调研，具体培训内容调整以课前学员手册为准）

第一部分：----目标管理与执行管控

第一单元：管理者的两支翅膀—“工作管理“与”团队领导“

视频案例：领导与管理的三大差异

管理的本质：保持与控制—避免意外的发生（执行）

领导的本质：创新与改变—主动让事情发生（激发）

管理者的两大权力—职位权力（畏）、个人权力（敬）

管理者的三大职位权力与权力加强

管理者的四大个人权力与权力坚强

加强个人权力的三环模型

第二单元：目标管理与绩效面谈

1. 如何设定科学有效的目标

设定目标的重要性与价值：为什么需要制定目标？（不是额外工作、不是形式主义）

从哪里找目标？科学的工作目标三大来源

如何分解职能部门的工作目标？

寻找关键衡量指标的QCDMS法

目标的衡量标准如何设定

2. 目标设定单的填写与管理实施要点

目标设定单详解

目标设定单中的1、2、3、4、5、6策略口诀

测试演练：填写工作中的目标设定单

3. 目标评价—绩效面谈的流程方法

视频学习：面谈之前的准备工作（经理与部属各自的准备清单）

绩效面谈十步法

绩效面谈中的沟通技巧

如何进行绩效反馈辅导

第三单元：正本清源—什么是执行

你是做任务还是做结果

管理者必须澄清的执行误区

任劳任怨≠执行

履行职责≠执行

完成任务≠执行

勇于负责≠执行

定义结果的“三大要素

执行的十二字方针

执行开始前：决心第一，成败第二

执行过程中：速度第一，完美第二

执行结束后：结果第一，理由第二

第四单元：工作执行管控的4R流程

定义目标(Result)

聚焦最重要的目标—没有聚焦就无法执行

关注引领性指标—发挥杠杆效应

一对一责任（Responsibility)

当责而不是负责

责任分散与勇于当责

防止责任跳回自己身上—避免“责任转移”

激发团队执行的协同效应

以身作则——领导是来做的，不是来当的

检查—结果跟踪系统(Review)

好的结果是检查出来的

先小人后君子，大家都是君子

检查的三种手段

通过最重要目标会议进行问责

奖励---即时激励(Reward)

激发持久热情  E=MC²

喝彩的三个锦囊

喝彩八大行动指南

激励性积分表

第二部分：----工作中的组织协同

第五单元：跨部门协作六大障碍与破解之道

罗伯特.卡茨模型中组织各层级的能力结构

职场中的“独立性”工作与“协作性”工作对职业发展的影响

横向协作的重要性与价值（韦尔奇VS马云）

案例分析：这事谁的责任大？

障碍一：因为部门间专业差异，导致的部门间的不理解

1.克服专业差异的“2+1”方法

障碍二：因为部门间考核指标不同，导致的“缺乏大局观”

1.协作目标开发

2.直接互惠与间接互惠

3.重视同事间的“情绪价值”

障碍三：因为责任不清，导致的协同滞后

1.流程与空间上如何增进信息的共享

障碍四：因为部门间缺乏信任与友情，导致的“公事公办”

1.平时积累---建立人际互信与好感

障碍五：因为公司缺少文化共识，导致的“各自为重”

1.公司层面的文化设计方法与测类

障碍六：因为同事间缺乏沟通影响力技巧，导致的“效果低下”

1．养成沟通的好习惯

2. 高效沟通七步法

第三部分：----管理者绩效管理关键技能

第六单元：日常工作管理技能—实战案例研讨

管理者日常绩效管理的三项任务

绩效计划\绩效教导\绩效评价各自的价值与作用

如何进行绩效教导的典型行为案例

案例1.：如何对下属进行赞扬与鼓励

工具手册：积极反馈的BFIC

案例2：如何纠正下属错误，提出改进建议

工具手册：发展性反馈的BICS

案例3：上级如何与下属一起解决工作中重大失误

工具手册：问题分析与解决的三字五歩法—定、析、破

案例4：宣传部长的有效授权

工具手册：授权沟通三讲

视频案例：授权的流程

工具手册：授权六步骤

案例5：如何处理经常违纪的下属

工具手册：热炉法则

案例6：如何接受与下达任务目标

工具手册：接受任务五步法

第七单元：协作中的冲突管理  --（此部分为课后拓展线上内容）

如何看待“冲突”与“矛盾”

良性冲突的特点与价值

如何在团队内创造良性的冲突

在冲突中如何处理情绪

冲突处理的五种策略

视频学习：冲突处理中的策略选择

案例学习：张华与王凯的跨部门冲突

处理冲突的“顺序线”技术