中高层管理者管理技能提升（MTP）课程方案

【课程背景】

在当今快速变化的商业环境中，企业面临的挑战日益复杂——数字化转型加速、全球化竞争加剧、市场不确定性增加，以及新生代员工对管理模式的多元化需求，都对管理者提出了更高的能力要求。中层管理者作为企业战略落地的关键枢纽，承担着承上启下、协调资源、驱动团队绩效的核心职责。

然而，美国盖洛普（Gallup）调查指出，65%的离职员工其实是想离开自己的上司，另一方面，作为一名中高层管理者在角色转型中也面临以下痛点：

角色认知模糊：从执行者到管理者的思维转变不足，缺乏全局视角；

管理工具缺失：依赖经验式管理，缺乏系统的方法论与工具支撑；

团队效能瓶颈：协作沟通低效、员工胜任力差，激励手段单一，难以激发团队潜能；

变革应对乏力：对组织战略调整或技术革新反应迟缓，创新推动能力不足。

…………

中高层管理者谈到现状，很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。

MTP的突出特点是知行合一的训练架构，课程以“赋能管理者，激活组织力”为核心目标，聚焦中层管理者的关键能力短板，深度融合现代管理理论与实战场景，系统提升其战略执行力、团队领导力与变革创新力。

课程给出一个中高层管理者工作的全景图，内容涵盖角色定位、目标分解、高效沟通、决策模型、冲突管理及数字化转型领导力等模块，通过业务实战案例剖析、情境化讨论等多元形式，突出学员的自我主动参与获得知识和技能的过程，助力管理者突破思维定式，构建科学管理体系，最终推动组织战略高效落地与可持续发展。

【课程对象】

企业中高层管理者

【课程时间】

2天（6小时/天）

【课程目标】

1.提升中高层管理者自我认知和自我管理的能力；  

2.培养中高层管理者综合管理技能，提升中层管理者团队管理能力；  

3.引导中高层管理者发现自身领导力差距，促进自我管理调整。

【学习方式】

讲授＋案例分析＋实践演练＋互动交流＋咨询指导

【课程大纲】

第一单元　　管理的基础

一、管理认知

1.为什么需要管理

2.什么是管理

1)管理发展的四个阶段

2)管理的不同角度定义

3)管理的本质与目的

4)管理的科学性与艺术性

案例：批评与表扬

3.管理与经营

1)经营与运营

思考：财务经理的经营责任

2)持续发展的根本目的

二、数字时代的管理变化

1.VUCA时代的特点

2.理性与数据决策

3.迎接以人为本的时代

案例：从霍桑试验到90后

三、管理者角色与职责

1.角色是恰如其分

1)明茨伯格角色论

2)贝尔宾角色论

2.管理者职责

1)企业与职业人的相互期待

2)中层管理者的五项管理职责

3.中高层管理者的职业素养要求

1)专业能力

2)通用能力

3)人格力量

思考：营销经理的职业素养要求

四、中国企业管理水平现状

1.企业存在的四大形式

2.与高标准企业的管理差异

3.管理实践的误区

1)工具的有效与无效

2)急功近利的需求

3)农耕思维模式

4)回避问题

5)概念化的憧憬

4.必须面临的管理升级

第二单元    管理的流程

一、明确目标

1.目标来源

1)清晰的战略

2)敏锐的直觉

2.目标管理

1)目标管理的理论基础

2)目标管理的特征

思考：员工目标与企业目标

3)目标管理与KPI

4)目标设定SMART原则

3.目标分解工具

1)剥洋葱法

2)系统图法

小组练习：年度目标分解

二、计划详尽

1.计划确实赶不上变化

1)面对动态的未来，是否要做计划

2)计划的意义

3)大多数人不喜欢做计划的五大根本原因

2.计划是什么，不是什么

1)计划是思考的工具

2)计划不是预言未来

3.计划编制与发布

1)计划制定7要素

2)计划制定五步法

3)计划资源协调

4)计划风险评估与预防

5)计划共识

小组练习：年度预算计划制定

4.计划工作分配与执行

1)5W2H法

2)笨蛋原则

三、过程监督与协调

1.监督的必要假设

案例：日本人擦桌子

2.计划控制的N字模型

3.亲自查看

四、复盘反思

1.复盘的定义与关键

2.复盘四步骤

1)回顾目标

2)评估结果

3)分析原因

4)总结经验

五、标准化

1.标准与标准化

2.从隐性到显性的变化

视频案例：财务与营销的冲突

第三单元    问题分析解决

一、从正确认识问题开始

1.问题的角度与心态

1)发生问题是症结的信号

2)问题本身是改善的动力

3)问题是新的管理目标

2.问题的形式表现

1)现状问题

2)与目标的差距问题

案例：成本降低未达标是哪类问题？

3.准确的问题描述

1)牛眼法描述问题

2)找到真正的问题

思考：如何描述企业成本高的问题？

二、分析问题，找到根本原因

1.问题原因思考的起点

1)问题的背景是什么

2)问题发生的涉及因素

3)问题的典型特点

2.问题原因分析工具

1)5Why法

2)关联图法

3)提问法

4)鱼骨图法

演练：成本控制计划推行受阻的原因在哪里？

3.对策原因验证

1)验证原因

2)找到真因

三、问题对策制定

1.面对事实的原则

2.对策是思维模式的反映

小组练习：怎样解决加班问题？

3.对策制定群策群力

4.评估与选择对策

1)针对原因找到所有方法与实施步骤

2)评估方法的适应性、有效性与成本、风险

3)确定优选方案

4)评估、配备优选方案的欠缺资源

四、对策到计划执行

1.分解对策

2.找到对策资源边界

3.制定执行计划

第四单元    管理的展开

一、人才选拔，团队基础

1.人才的定义与标准

2.人才选择

1)员工类型四象限

2)德才兼备的选择

案例：反思与成熟

3.人尽其才

1)木桶理论的误区

2)人岗匹配的尴尬

思考：专业与岗位的匹配

二、工作授权，激发活力

1.授权仅仅是忙不过来吗

1)组织的效能要求

2)培养的需要

3)管理者的效率

2.授权是什么

1)用人之权

2)花钱之权

3)做事之权

思考：授权的原则在哪里？

3.如何有效授权

1)工作分析是基础

2)明确任务标准

3)因人而异

案例分享：分公司经理的授权

三、下属培养，提高技能

1.培养的时机与方式

1)OJT

2)OFF-OJT

3)SD

2.操作型下属培养

1)5%的原则

2)培养四步法

小组演练：拆解工作

3.知识型下属培养

1)知识下属的两面性

2)知识与思维能力训练

案例：不称职的出纳

3)有效的教练式

4.人才培养的误区

四、下属激励，自动自发

1.激励的本质

2.物质激励

3.管理激励

1)赞美

2)关怀与保护

3)包容

4)竞争

5)荣誉

6)批评

   视频案例：激励的力量

五、有效沟通，减少障碍

1.什么是沟通

1)沟通是一种感知

案例：业务部门对财务的印象

2)沟通的逻辑

3)沟通的障碍

小组练习：画图

2.与上级沟通

1)了解你的上级

2)上级需要什么样的下级

案例：成立一家小微企业要交多少税

3)与上级沟通的三原则

4)与上级沟通的三个关键

讨论：成本控制建议如何获得上级认可？

3.跨职能沟通

1)双赢合作的基础

2)跨职能沟通的冲突管理

案例分享：财务与工程部的冲突

第五单元    中层管理者的自我修炼

一、提升认知，本质思维

1.认知是什么

1)基础认知

2)价值认知

3)能力认知

2.固有思维的影响

视频案例：小学生的疑问

二、品行第一，建立信任

1.信任的力量

2.管理者的第一品行

三、勇担责任，追求卓越

1.显性责任与隐性责任

2.注重贡献

四、以身作则，率先师范

1.流程化的关键

案例：任正非的可口可乐

2.价值观的维护

五、挑战现状，超越自我

1.否定现状

2.保持好奇心

小组讨论：库存物资的背后问题

六、关注情景，权变管理

1.行业的特点

2.企业的风格

3.管理者的自我调整