《逻辑思考与高效管理》

——专注聚焦极度稀缺时代，逻辑是对抗混沌的最后防线——

【课程定向】

在充满噪音和干扰，现实不确定激增的时代，逻辑思考是管理干部最后的认知防线。逻辑思考不会保证永远胜利，但会让失败明白，学习快速，进化持续。

日常经营管理过程中，管理干部常陷入扯皮的困境中，很多时候根本不源于利益冲突，而是思考方式的冲突。个人都基于不同逻辑角度出发，如同盲人摸象，各执一词。

在谈论“战略”、“创新”、“数字化”、“领导力”等理念之前，先应该聊聊一个更基础却更致命的能力：逻辑思考与高效管理。

逻辑理顺了，不一定能达成完全一致，但能确保每个人在同一框架内思考；不一定能立即解决问题，但能确保我们解决的是真正的问题而非表面症状。

逻辑思考不能保证永远正确，但可以提供三样东西：清晰的思考路径、可检验的决策依据、以及最重要的是，知道自己为什么可能错了。

逻辑思考，就是拒绝认知混乱，坚持混沌中寻找秩序的执着与勇气。

【授课形式】案例分析+知识讲授+问题探讨+互动分享+内容反馈+成果总结+答疑；

【课程对象】企业各层级管理干部、部门负责人、储备干部及核心骨干（50人以内）

【授课时长】2天

【课程大纲】

序言：大变局时代管理干部认知突破

1、大变局时代社会及企业特点

2、复杂局面的企业管理者突破

现场训练：学习型团队建设

小组讨论：认知中常遇到的“坑”

第一节、逻辑—人类理性思考的核心工具

情景案例：公司CEO面临着一个看似无解的困局

1.逻辑的由来及演化

（1）希腊词源“逻各斯”

（2）亚里士多德“分析学”

（3）汉语译名的争议与统一

严复译《穆勒名学》（“名学”），孙中山倡“理则学”

（4）定名“逻辑”

2.逻辑三大传统与现代分支

（1）历史传统 :

古希腊逻辑、印度因明、中国名辩学

（2）现代学科 ：

形式逻辑、数理逻辑、应用逻辑、时序逻辑

3.逻辑一般含义的多重维度

（1）客观规律（如“社会发展的逻辑”）

（2）思维规则（如“文章不合逻辑”）

（3）学科体系（逻辑学，联合国七大基础科学之一）

（4）非理性主张（如“强盗逻辑”，属语义异化用法）

4.逻辑的内涵本质

逻辑的本质是“道理的规则化”，体现为两层结构：表层规则、深层元规则

5.不逻辑与非逻辑

（1）不逻辑（逻辑错误）主要分两类：形式谬误、 非形式谬误

（2）非逻辑特征如下：直觉、灵感、想象

6.东西方逻辑观的深层差异

（1）西方逻辑观：

（2）东方逻辑观：

7.逻辑的终极意义

第二节、 逻辑思考—不仅仅是讲道理那么简单

情景案例：1943年，可口可乐公司疯狂的决定

1.逻辑的力量

不是在争论“谁更有理”，而是构建一个从目标到行动的无懈可击的推演链条

逻辑思考是认知世界的语法规则，确保思考不自毁的底线。

2.逻辑思考中的“真相”

管理干部决策或执行不力，根本是没有找到问题的真相。

（1）“真相”两层关键含义

第一层：事实真相（真）

第二层：逻辑真相（有效）

（2）揭示真相的三条核心路径

a归纳（从特殊到一般）、演绎（从一般到特殊）、批判性质疑（系统性审视)

b“求真螺旋”(持续迭代逼近真相)

情景案例：连续一周观察到股价在财报发布后波动

情景案例：面对“销售额下降是因为产品不好”的结论

（3）如何表达真相：清晰、完整、无歧义

表达三个层次：概念清晰、论证完整、陈述审慎

情景案例：“我们要大力提升‘团队凝聚力“

情景案例：“必须裁员，因为要降本增效”

情景案例：“客户满意度调查中，‘交付延迟’是提及最多的负面词”

3.逻辑思考的左右手

形式逻辑的两大支柱——归纳与演绎，是逻辑思考的左右手

（1）归纳，从“特殊”到“一般”的或然性推理

情景案例：天鹅1是白的，天鹅2是白的，天鹅3是白的……

情景案例：铜、铝…都导电->所有金属都导电->

（2）演绎，从“一般”到“特殊”的必然性推理

情景案例：一般原则：所有金属都导电-> 特殊个案：铁是金属-> 

4、逻辑思考的四定律

（1）同一律

（2）矛盾律 (也称“不矛盾律”)

（3）排中律

（4）充足理由律

5.逻辑思考的边界范围

——真正的逻辑高手，知道什么时候用，什么时候不用逻辑。

逻辑思考如此强大，但也存在边界范围。妄图用逻辑思考解决一切问题，就像执锤者视万物为钉。

（1）逻辑思考边界一：前提无法验证

（2）逻辑思考边界二：涉及价值观选择

（3）逻辑思考边界三：需要突破性创新

（4）逻辑思考边界四：处理人际关系

6.逻辑思考与其他思考的融合

情景案例：美国海军陆战队有一个决策原则

情景案例：一家投资公司投资合伙人的决策流程

（1）逻辑与创新思考

（2）逻辑与系统思考

（3）逻辑思考与情商

第三节、用逻辑理性为管理提效

1.管理中的逻辑陷阱

（1）日常管理中常见的局部逻辑陷阱：

· 销售逻辑：只要降价就能提高销量

· 财务逻辑：必须削减所有非必要开支

· 技术逻辑：必须用最先进的技术

（2）管理中的七大逻辑谬误

1. 假因果、2. 靠权威、3. 二极管、4. 妄想症、5. 攻击人、6. 随大众、7. 编故事

2.逻辑在管理中的定位及功能

（1）定位一：是地图而非疆域

情景案例：有一家连锁餐饮企业，发现客单价持续下降

（2）定位二：是语法规则而非内容本身

情景案例：英特尔传奇CEO安迪·格鲁夫在1985年面临一个逻辑拷问

（3）定位三：筛子而非容器

情景案例：特斯拉在决定自建超级工厂时，面临巨大争议。

3.管理干部六大逻辑工具

（1）工具一：金字塔结构

情景案例：向公司汇报一个棘手项目延期问题：

（2）工具二：MECE法则

情景案例：一家零售企业线上销售额下滑，如何用MECE分析？

（3）工具三：鱼骨图

情景案例：一家制造企业亟待解决“产品出厂合格率突然下降5%”的问题

（4）工具四：决策树或决策矩阵

情景案例：公司有100万营销预算，面对两个选择：

（5）工具五：第一性原理

情景案例：当所有人认为电池组成本不可能低于600美元/千瓦时

（6）工具六：逻辑谬误检查表

第四节、从个人逻辑到组织逻辑

1.逻辑化的决策流程——打造不依赖能人的决策系统

情景案例：亚马逊公司有这样的规定

2.逻辑化的沟通框架——屏蔽沟通噪音信息无损传递

情景案例：达利欧将“极度透明和极度真实”作为公司的核心原则。

3.逻辑化的执行追踪——从战略解码到执行落地

情景案例：由谷歌而兴起的OKR

4.逻辑化的学习循环——避免临时起意让组织持续进化

情景案例：美军在战后发展出的AAR（行动后复盘）机制

结  语：真正的无知不是知识的缺乏，而是拒绝获取知识的状态

1 .逻辑思考，就是拒绝认知混乱，坚持混沌中寻找秩序的执着与勇气

2.课程总结与行动计划