《系统思考与问题分析解决》

——洞察本质，寻求杠杆，不被表象迷惑，有力解决最棘手的挑战——

【课程定向】

无论是面对“十五五”规划中强调的高质量发展、科技自立自强的要求，还是应对全球供应链重构、技术博弈加剧的国际形势，管理干部的无力感在不断蔓延：问题层出不穷，按下葫芦浮起瓢，本以为是解决方案却演化为问题根源......

陷入窘境，很多时候源于习惯用线性、碎片化的思维方式去应对非线性、系统化的复杂现实。破局的核心，或许在于从还原论的窠臼中解放自我，重新认知更高级的思考武器——系统思考。

彼得·圣吉在《第五项修炼》中指出：系统思考是应对复杂性挑战、打造学习型组织的核心修炼。系统思考能“见树木又见森林”，防止“头痛医头”的肤浅短视，从对孤立事件的被动反应，转向对潜在结构与连接的深刻理解与塑造。

【授课形式】案例分析+知识讲授+问题探讨+互动分享+内容反馈+成果总结+答疑；

【课程对象】企业各层级管理干部、部门负责人、储备干部及核心骨干（50人以内）

【授课时长】2天

【课程大纲】

序言：大变局时代管理干部认知突破

1、大变局时代社会及企业特点

2、复杂局面的企业管理者突破

现场训练：学习型团队建设

小组讨论：认知中常遇到的“坑”  

第一节、系统思考—管理干部有效思考的核心

系统思考致力于洞悉事件背后的动力模式与结构

1.从“被动反应”到“主动创造”

2.解决复杂问题的“钥匙”

3.把握“十五五”机遇的底层能力

对于管理者而言，在复杂世界中做出智慧决策、有效解决根源问题的关键性能力

第二节、 系统思考本质是整体、本质和动态观

1. 系统的三要件

（1）要素：系统中最可见、最不重要的部分

（2）连接：要素之间的关系

（3）功能/目标：系统存在的终极目的

2.系统的五构成

五个部分描述了一个系统要正常运行所必须具备的核心功能组件。

（1）输入 (Input)：系统从外部环境接收的物质、能量或信息

（2）处理 (Processing)/合作：系统对输入进行转换、加工、计算或分析的内部过程

（3）输出 (Output)：系统处理完成后，向外部环境发送的结果、产品或服务

（4）控制 (Control)/竞争：监督和调节整个系统活动，确保系统目标得以实现的机制

（5）反馈 (Feedback)/影响：将“输出”的一部分信息返回到“输入”端，用于与预期目标进行比较，从而帮助“控制”组件进行调节

3.系统的动力机制

（1）存量：系统在某一时刻的积累量

（2）流量：导致存量增加或减少的速率

（3）正负反馈：信息驱动行动，行动又反过来影响信息

（4）增强回路（滚雪球）：自我强化的循环，导致指数级增长或崩溃

（5）调节回路：寻求稳定、趋向目标的循环，起到抑制和平衡作用

4. 系统思考的三层次

系统思考要求管理干部认知实现三级跳：

（1）事件层面（发生了什么？）

（2）模式层面（趋势是什么？）

（3）系统层面（为什么会这样？）

个体层，群体层，组织层；

操作层面，管理层，决策层。

第三节、系统思考落地的杠杆点和基模

系统思考的落地，在找到杠杆点，识别常见的系统基模。

1.系统思考核心杠杆点：即那些用小努力引发大变革的地方

（1）范式 - 心智模式（最高杠杆点）

—超越范式：认识当前心智模式局限性

（2）目标 - 系统的目的（次级杠杆点）

—改变目标：重新定义系统的终极目的

（3）自组织 - 系统改变自身结构的能力

—设计自组织：设计能够自我演化的规则

（4）信息流结构 - 谁能获得什么信息

—修正信息流：确保决策者能收到完整、及时的反馈

2.系统主要基模：反复出现“问题经典模式”

——预装“问题诊断模板”，快速识别常见陷阱

（1）“治标不治本”基模

杠杆解：忍住！ 

（2）“公地悲剧”基模

杠杆解：教育、劝诫

（3）“目标侵蚀”基模

杠杆解：坚守绝对标准

第四节、系统思考分析问题与解决问题实操

情景案例：员工倦怠与“饮鸩止渴”基模

情景案例：部门冲突与“目标侵蚀”基模

情景案例：国家能源转型与“增长极限”基模

结  语：系统思考，本质上是一场心智模式的革命

1 .系统思考不能提供所有问题的标准答案，但能提供一个寻找答案更有效的方向

2.课程总结与行动计划