《人才引爆点：关键业务及管理人才培养策略》

可复制的人才培养项目实操

课程特点:

本课程脱胎于老师在万达、华润、碧桂园、平安、家乐福五家世界五百强担任企业大学院长、职能部门总、业务区域副总的人才管理经验，课程中所有观点、案例均为讲师本人亲身经历总结，获得了多家500强企业高管的认可，对业务产生了积极推动。篇章分为六大篇章、超过10个以上500强及各类型企业案例、超过20个以上的关键人才培养要素分析，以“人才培养项目”为核心，详细分解打造的系统化解决方案、实效落地。

课程对象：

企业中高层管理人员、人力资源管理者、承担人才培养职责的业务管理者

组织收益：

本课程传递了近20个人才培养技能：关键人才打造五步法、关键人才与潜才甄别策略、人才与组织的四个匹配、“源点线面”的培训运营模式、培训项目的前后台协同、人才项目评价九大方式、三力”领导力模型、“五个看”学习形式、O2O学习价值链、梯队建设的三步曲、人才发展的思四维通道、员工赋能的铁三角、学习地图的极简化设计、任务锻炼的四大原则、岗位带教的三步法、培训的三段设计、极端加速法策略等大量实操策略，拿来就用、直接复制。

反求诸己方法：本课程设计了10多道人才选择题，关关挑战、处处研讨，从项目设计角度思考、梳理出一整套企业人才培养方法、解决关键人才打造问题。

提升人才意识：提高管理者的人才培养意识、能力建设意识，实现人才培养上业务与人力资源的有效联动。

课程时间：

2天（6小时/天）

课程纲要：

第一单元、整体逻辑：关键人才打造五步法框架

开篇问题（人才选择题：四选一，关于人才培养的观点）

整体框架：关键人才打造五步法（以关键人才为例）

关键人才打造第一步——界定（人才场景判断题：二选一）

关键人才打造第一步——界定（关键人才定义及范围）

关键人才打造逻辑第二步——供给（人才选择题：四选一）

关键人才打造逻辑第二步——供给（以中层以上管理岗为例）

关键人才打造逻辑第三步——识别（人才选择题：四选一）

四个匹配：人才和组织的“四个匹配”

关键人才打造第四步——培养（源点线面、双线并行）

双P模型：培训工作本身的“补位协同”系统（举例）

关键人才打造第五步——评价（九大人才评价方式一览，亦可组合、分布权重）

第二单元、立足现在：管理者的“适岗”培养项目

关于管理者”适岗“培养的观点（人才选择题：四选一）

打造五步法：“适岗“领导力培养项目

2.1、两大重要提示：领导力的乘数效应与培养链接点

案例：通用没有通用课程

链接点：“业务场景+通用主题”

2.2、内容与形式：“三力”领导力模型与“五个看”学习形式

A、内容框架：“三力”领导力模型（贴合”四个匹配“）

B、学习形式：管理者成长的“五个看”（样例）

反求诸己：设定特定管理岗位培养的内容与形式

2.3、过程管理与学习平台：O2O学习与翻转课堂

Value Chain：O2O式学习的基本运营价值链

案例：X企业初级经理培养项目的O2O混合式学习模式设计

反求诸己：O2O混合式课程学习模式设计

Final——评价建议（适岗管理者项目）

样例参考、三堂会审（岗位竞聘法的一种形式）

第三单元、放眼未来——人才梯队建设的入库、在库与出库

整体逻辑：人才梯队建设的“养猪论”

3.1、人才梯队建设之入库：比例、标准

后备人才梯队建设——比例

潜才评价的操盘：过去、现在与将来

潜才、潜力股与绩优股、差异化比较

3.2、人才梯队建设之在库：级差时差、天龙八步

案例策略：X公司人才培养项目的整体案例

策略1：级差与时差的设计（职级高低）

策略2：级差与时差的设计（专业水平）

思考：设计一个属于我们的“级差与时差”

案例：X企业潜才培养的“天龙八部”

3.3、人才梯队建设之出库及任用：五大陷阱、四维通道

他山之石：某公司梯队建设从入库到任命的整个过程

Final——评价建议（梯队培养项目）

样例参考：公文筐测验

风险--人才梯队建设的五大陷阱（如何解决“选无所用”的问题？）

四维通道：使人才发展的高速公路不再堵车

第四单元：三位一体——业务人才培养经典实践

打造五步法：业务人才培养项目

4.1、能与不能：学习内容的边界判断

下列业务单元的痛点，哪些可以通过培训去解决：

边界：培训”能与不能“的边界

4.2、铁三角：员工培养系统化设计

参考案例：通过正确的方式培养员工

图景——员工能力提升的铁三角(全员）

工具：员工能力提升的“铁三角”

反求诸己：思考本企业的员工赋能系统（业务管理者）

4.3、学习地图：员工培养职涯化设计

案例：关于学习地图建设的“得与失”

Final——评价建议（业务人才培养项目）

第四单元、破冰与融入——新入职人才培养的卓越之旅

5.1、关注点：三大培养利害点及新人关注期

利弊分析：三大关键场景与三条建议

样例：某企业新员工入职培训整体安排（短关注期）

新人带教应该关注什么（以一年的关注期为例）

操作：导师可以做什么？（以一年的关注期为例，可灵活应变）

5.2、导师带教：新人成长的关键助力者

师徒化：师带徒的系统及策略

带教资格：带教系统中的导师标准

工具：“师带徒”的激励系统设计

协同规则：带教系统中的四个角色及分工

关注点、适合的锻炼点（时间管理原则）

带教的策略（再一再二不再三）

双向评价：导师与学员之间要做到双向评价，切忌单向实施

Final——评价建议（新人培养项目）

第六单元：极端加速——从常态化到极端加速的人才培养法

培训的“三段”式设计（当下加速、极端更为重要）

极端加速法：让人才跟上组织的步伐

极端加速法的前段思考：扶上马、送一程

极端加速法的后段思考：学中干、干中学

共勉与操盘建议

课程复盘：有用——解决问题是最好的学习