情境领导：管理者的卓越领导力修炼

【课程背景】

在团队管理中，哪种领导方式最有效？

没有一种领导方式可以适用于所有人和所有情境！

管理需要因人而异，因时而异，因事而异，因地而异！

世界组织行为学大师、领导力大师、情境领导（Situational Leadership—SL）创始人保罗• 赫塞博士（Dr. Paul Hersey）认为：好的经理不应只是一个命令者，他在领导团队时不应一成不变，而应随着情境（任务、目标及完成此目标的员工和环境）的不同来调整自己的领导方式。

情境领导，是同时关注绩效和部属的实用型领导技能，它主张根据情境的不同，通过对被领导者准备度的判断来使领导者适时调整自己的领导风格。这种领导方式有助于经理人带领部属取得最佳绩效，从而提高部属满意度，并实现团队的持续成长。

 40年来，全球有1000多家顶尖企业和众多中小型企业的数千万职业经理人接受过这一培训并应用此模式。本课程受到了包括通用电器、谷歌、三星、IBM、微软、苹果等众多“世界500强”企业和中国移动、工商银行、建设银行、中国联通等上千家中国优秀企业的广泛欢迎，是职业经理人员的常年必修课程。

【培训收益】

1、让学员了解并认识情境领导力，掌握方法工具并实施情境管理

2、让学员掌握情境领导力的核心技能：设定目标任务、诊断员工成熟度、匹配领导风格。

3、让学员掌握情境领导力中各个情境的沟通技巧，提升沟通效能。

4、结合工作中实际问题，提升管理者的领导力水平，并产出实际成果。

【培训对象】

企业管理者等

【培训课时】

1天（视公司需求和课程实际情况，授课内容有所调整和取舍）

【培训方式】

咨询式培训，从企业实际情况出发，通过讲解分析、模拟练习、实际问题分析解决、案例研讨、互动游戏等，帮助企业解决实际问题，并形成落地方案。 

培训全程设置积分PK形式，讲授60%+实战演练与分享40%

【培训大纲】

前言：团队讨论分享

1、作为下属的感受：好领导——差领导

2、做为管理者的困惑

3、团队绩效公式：团队绩效=f（领导者、下属、环境）

4、最佳领导的责任是营造最理想的激励环境

5、哪一种领导行为是最有效的？

哪一种领导风格是最佳的？

第一章：认识情境领导力

一、背景介绍——认识情境领导模式

二、概念内涵

1、情境领导的三项基本假设

2、情境领导力模型

3、情境领导的三个核心技能

“一看”工作：定义工作

“二慢”诊断：诊断状态

“三通过”匹配：匹配行为

4、情境领导的多情境沟通模式与技巧

三、应用价值

1、学习一门新的领导力方法并统一管理语言

2、提高管理中的沟通质量

3、发展员工自主性

四、如何学习——学习成长的70-20-10法则

1、10内容——阅读相关书籍，学习培训课程

2、20内容——学习伙伴沟通，导师辅导反馈

3、70内容——实际工作中不断的实践、复盘

第二章：核心技能1 定义工作——设定目标明确任务

一、评估目标设定水平

二、设定并分解目标

1、任务目标分解——OGSM目标分解模型

目的

目标

策略

衡量

实战讨论演练：完成本小组的OGSM

实战讨论演练：公司实际工作中目标的分解实战

2、厘清目标

目标制定的SMART原则

 结果型目标

 行为型目标

三、明确任务

1、任务=策略+衡量

2、明确任务的5W2H原则

3、上司与下级达成一致

第三章：核心技能2诊断状态——诊断员工成熟度

案例：技术高超的专业人员给其他员工进行培训授课

一、员工成熟度两大维度

1、针对具体目标任务的工作能力

 针对具体目标任务的的知识技能

 可迁移的知识技能（通用技能）

2、针对具体目标任务的工作意愿

 积极性/工作动力

 自信心

二、员工成熟度演进过程

1、工作能力低——工作意愿高

2、工作能力低（到中等）——工作意愿低

3、工作能力中（到高）——工作意愿不定

4、工作能力高——工作意愿高

三、不同成熟度员工的变化关键点

1、第一阶段：热情的初学者关键行为点

2、第二阶段：憧憬幻灭的学习者关键行为点

3、第三阶段：能干但谨慎的执行者关键行为点

4、第四阶段：独立自主的完成者关键行为点

四、员工成熟度诊断工具

1、表格工具一：员工成熟度诊断表

现场练习：以实际工作为例，对下属进行诊断练习

2、表格工具二：员工成熟度盘点表

案例练习：判断员工成熟度

五、如何处理员工成熟度诊断“分歧”？

1、重新定义目标

2、要求提供证据

3、对比标杆绩效

4、如还有“分歧”，以下属自我诊断为主

第四章：核心技能3匹配行为——匹配领导风格

一、不同成熟度员工的核心诉求

互动练习：关键词匹配——16项管理行为匹配

1、D1阶段核心诉求：指令/指导

2、D2阶段核心诉求：辅导/解惑

3、D3阶段核心诉求：信心/肯定

4、D4阶段核心诉求：信任/自主

二、灵活使用多种领导形态的能力

1、管理者领导形态调研结果分析

2、领导形态匹配操作口诀

3、两种领导行为

支持型行为：5个关键词与7个关键行为

指导型行为：5个关键词与7个关键行为

三、匹配合适的领导风格

1、D1—S1指令型领导：高指导——低支持

2、D2—S2教练型领导：高指导——高支持

3、D3—S3支持型领导：低指导——高支持

4、D4—S4授权型领导：低指导——低支持

四、非匹配情况分析

1、督导过度

2、督导不足

第五章：情境领导的多情境沟通技巧

一、精准表达减少信息偏差（适用S1指令型领导）

视频案例：企业沟通案例

1、沟通漏斗模型

2、6W3H模型

明确传递内容，确保对方的正确理解

重复任务确保准确接收

3、向下沟通确保团队执行的六步骤

目标—计划—排序—执行—监督—奖惩

二、辅导下属：辅导下属提升能力（适用于SI指令型领导—S2教练型领导）

1、明确说明任务目的与意义

2、OJT辅导五步骤

备：OJT指导准备

教：要领讲解与示范

练：员工操作与练习

跟：指出问题与跟进强化

评：总结反馈与评价

3、引导问题正确思考的九大关键词

基准

目的—方式

现状—目标

事实—评价

关注—影响

三、共情沟通：换位思考处理情绪对话（适用于S2教练型领导—S3支持型领导）

1、聆听的三个层次

第一层次：以自我为中心

第二层次：以对方为中心——换位思考

第三层次：深度倾听——3R倾听法

2、区分事实和评价、倾听事实、感受和需求

3、有效反馈

建设型反馈（批评、指责）——事实+（后果）+感受+（期待）

积极性反馈（赞美、表扬）——事实+（影响）+评价+（赞赏）

案例实战练习

四、有力提问：教练式沟通引发员工思考（适用于S3支持型领导）

1、有力提问

未来导向型

开放型

积极型

2、教练对话的黄金七问

3、教练式赋能沟通GROW模型

厘清目标

分析现状

探索方案

强化意愿

案例讨论及实战演练

五、从心出发：基于“人的本性”的员工激励（适用于S3型支持型领导—S4型授权型领导）

1、沟通了解员工需求

2、激励员工的双因素理论借鉴

3、团队内部实施激励的五个步骤

4、激励员工8种常见策略

表格工具：《人才激励实施表》

六、话术与表格

1、沟通达成一致的五个要求

2、达成一致的沟通话术

3、四个情境的沟通话术

（备注：大纲内容为课程参考，根据企业实际需求、时间要求以及现场情况，授课内容及授课方式会有所取舍及调整。也可根据企业实际需求，针对实际问题定制课程内容）