《聚焦 致胜：从精准复盘到增长战略破局》

2025年度复盘与2026年市场增长战略规划实战营

【课程背景】

时值2025年末，高新技术企业正站在一个新的历史交汇点。过去一年，团队在科研与工业两大市场奋勇拼搏，取得了显著战果，但同时也面临着市场环境、客户需求和竞争格局的深刻变化。为了避免“年年难，年年过”的被动循环，实现从“机会驱动”到“战略引领”的根本性转变，我们需要一套科学、系统的方法论，对2025年的得失进行深度、结构化的复盘，并基于清晰的洞察，绘制出具备前瞻性与可落地性的2026年增长作战地图。

本次培训旨在赋能麓邦销售管理者，掌握从复盘到规划的完整闭环能力，确保2026年的每一步都踏在节拍上，打在要害处，实现更高质量的持续增长。

【课程收益】

深彻复盘： 掌握一套超越数字、直指根因的系统性复盘方法，从2025年的成败中提炼可复制的“赢单范式”。

精准规划： 学会一套多维度、数据驱动的年度规划罗盘，制定出既有洞察力又可执行的2026年市场策略。

体系制胜： 获得将年度目标分解为清晰的行动路径、资源配置和考核体系的核心能力，确保战略落地。

领势而动： 提升对市场趋势、客户变化和竞争格局的敏感度，带领团队从容应对不确定性，主动创造增长。

【核心交付物清单】

模块 核心交付物（模型/工具/画布） 核心价值

Day 1 上午：复盘篇

模块一 复盘心法：

1.“复盘冰山”模型

2. “异见决策”卡片

3. “梯子理论”反思工具 从根源上建立科学复盘的认知，掌握营造“心理安全区”的方法，避免复盘流于形式。

模块二 复盘技法：

1.“3P业务棱镜”诊断模型 (Portfolio, Process, Project)

2. “Win-Loss SCQA”分析框架

3. “根本原因鱼骨图”2.0版 提供一套全维度的业务诊断“CT扫描”工具，系统化地找到业绩背后的真正驱动与阻碍因素。

Day 1 下午：洞察篇

模块三 机会洞察：

1.“JTBD价值发现”画布

2. “客户任务优先级”矩阵 洞察客户“未被满足”的深层需求，找到超越产品本身的结构性增长机会，摆脱“功能介绍”式销售。

模块四 战略定位：

1.“蓝海战略ERRC”行动栅格

2. “战略价值曲线”设计图 学会通过价值创新来“重新定义赛道”，摆脱与巨头的正面对抗，创造并主导新的市场空间。

Day 2 上午：定标篇

模块五 目标设定：

1.“VMOST黄金圈”战略对齐工具

2.“OKR设定”画布 将公司愿景与团队目标紧密结合，制定出既鼓舞人心又能凝聚力量的、可衡量的年度目标。

模块六 战略分解：

1.“三维业绩分解”作战地图

2.“战略资源投入产出比”测算表 将宏大的年度目标，科学地分解为每个季度、每个区域、每条产品线、每个人的清晰行动路径图。

Day 2 下午：落地篇

模块七 组织保障：

1.“盖尔布雷斯星”组织对齐模型

2.“跨部门协同RACI”权责矩阵 确保组织阵型、资源预算、激励机制与新战略完全匹配，让战略从“口号”变为“行动”。

模块八 过程追控：

1.“4-Panel Chart”月度仪表

2. “季度业务回顾（QBR）”标准流程卡 建立一套动态追踪与调整机制，让规划成为“活的导航”，而非“死的地图”，确保最终达成。

【课程对象】

高新技术企业全体科研销售、工业销售人

【课程时长】

2天（6小时/天）

【课程特色】

问题导向： 彻底摒弃理论陈述，所有模块都以解决麓邦管理者最关心的“真问题”为核心。

全员实战： 每个模块均以沉浸式小组演练收尾，确保学员从“听懂”到“练会”，当场产出成果。

案例穿透： 案例分析聚焦工业品与高科技B2B领域，深挖顶级公司“未公开的秘密”，提供超越表象的实战洞察。

即刻可用： 本次培训即是2026年度规划的启动会与方法论赋能会，学员将带着团队的复盘洞察和规划草案离开。

Day 1: 穿透表象，洞见未来 (09:00-17:00)

核心问题：如何穿透业绩表象，精准诊断增长的“基因密码”，并为2026年找到最可靠的增长机会？

上午：【精准复盘篇】从“后视镜”看清真相 (09:00-12:00)

模块一：复盘会为何总在“走过场”？——作为团队一员，我该如何行动，让复盘真正产生价值？

现实困惑 (现象)：

“静默的尴尬”：会上没人说话，生怕说错，只想当个“小透明”。

“领导的压力”：主管一开口就给事情定了性，我还没想好怎么说，会议就结束了。

“跨部门的抱怨”：一复盘就变成销售、售前、研发的“吐槽大会”，问题在部门间传来传去，就是落不了地。

“盲目的乐观”：项目赢了，大家都很开心，但下次遇到类似情况，我还是不知道该怎么赢。

你需掌握的底层心法 (原理)：

复盘的目标不是为了“找责任人”，而是为了给未来的自己找到一套“赢的打法”。公司提倡“对事不对人”，而我们作为高效执行者，要学会用正确的“动作”让这个机制高效运转。

首先要理解我们大脑的“自动驾驶”模式：“推断阶梯（Ladder of Inference）”理论揭示，我们常常会从看到的一点点“事实”迅速跳到“结论”，并采取行动。高手复盘，就是能逼自己顺着梯子走下来，回到“事实”本身，看看自己当初是在哪一步“跳”错了。

可采取的破局行动 (策略)：

主动“破冰”：以“我想分享一个观察到的事实”作为开场白，而不是“我觉得……”，引导大家回到“事实描述”的安全区。

扮演“教练”：当同事陷入情绪或抱怨时，用提问帮助他分离事实和观点，如：“当时你具体看到了什么？听到了什么？”

求证“异见”：当团队意见高度一致时，主动扮演“魔鬼代言人”，问一句：“有没有可能，我们都想错了？如果从另一个角度看……”，激发更深度的思考。

他山之石 (案例分析 - 工业品)：丰田汽车的“Andon系统”与“5 Whys”文化。

深度洞察： 丰田的一线工人有权在发现任何微小问题时拉停整条生产线。这个机制的精髓在于，它传递了一个强烈的文化信号：“暴露问题的人是英雄，而不是麻烦制造者。” 这使得“复盘”成为每个人的本能，而非领导的任务。这对我们的启示是：每一次你主动、客观地暴露一个问题，并参与解决，你都在为团队贡献巨大的价值，让下一个人不再犯同样的错。

我们的落地工具 (工具)：

“复盘冰山”模型（新工具）：引导你从思考“发生了什么事”，转向思考“我们为什么总会遇到这种事”。

“梯子理论”反思工具卡（新工具）：一张随身卡片，帮你随时检查自己的思考过程，避免主观臆断。

【沉浸式实战演练】(25分钟):

角色扮演： 1人扮演“项目负责人”（刚刚丢掉一个重要单子，情绪低落），其余组员扮演“团队教练”。

演练任务： “教练们”禁止指责和提建议，只能使用基于“梯子理论”的提问法（如：“你观察到了什么？”“你是如何解读的？”“你当时的核心假设是什么？”），引导“负责人”自己发现丢单的根本原因。

演练目标： 全员开口练习“有温度、有深度”的提问技巧，体验如何营造一个“心理安全”的复盘氛围。

模块二：业绩好坏到底该看什么？——除了销售额，我该从哪些维度看清业务的“真实现状”？

你的现实困惑 (现象)：

“增长的虚胖”：今年业绩很好，但感觉心里没底，好像都是靠几个老客户撑着，明年怎么办？

“利润的假象”：我卖了很多产品，完成了任务，但主管总说我卖的“不对”，到底哪里不对？

“努力的白费”：我天天跑客户、做方案，忙得团团转，但签单就是比别人慢、比别人少，问题出在哪？

你需掌握的底层心法 (原理)：

作为专业销售，不能只做“订单的搬运工”，而要做“业务的诊断师”。你要像医生看体检报告一样，从多个维度判断业务是否“健康”。

引入“3P业务棱镜（3P Retrospective Prism）”诊断模型，它给你一个“透视镜”，让你看清业绩背后的三个关键剖面：

业务组合（Portfolio）：我的客户构成和产品销售结构健康吗？

业务流程（Process）：我的销售效率（线索-签约）是高还是低？卡点在哪？

关键项目（Project）：我操盘的典型项目，赢在哪？输在哪？

你可以采取的破局行动 (策略)：

自检业务组合：每月问自己：我的业绩主要来自“新客户”还是“老客户”？主要来自“战略产品”还是“战术产品”？

分析销售漏斗：计算自己从“接触客户”到“签下合同”每个环节的转化率，找到自己的“短板”并主动求助。

复盘关键项目：用“Win-Loss SCQA框架”给自己做复盘。Situation（项目背景）、Complication（核心挑战）、Question（我的关键决策）、Answer（我做对了/错了什么，学到了什么）。

他山之石 (案例分析 - 工业品)：德州仪器（TI）如何通过“内部赛马+极限复盘”统治模拟芯片市场。

深度洞察： TI对“输单”的复盘，会深入到“客户为什么选择了XX竞品的A型号，而不是我们的B型号”的参数级别。他们发现，有时输单并非因为自己产品不好，而是因为销售人员不了解客户应用的“隐性需求”（如特定温度下的功耗）。基于此，TI建立了庞大的“现场应用工程师（FAE）”团队，其核心任务不是销售，而是在项目早期就介入客户研发，帮助销售搞懂客户的“隐性需求”，从而用专业性“碾压”对手。

我们的落地工具 (工具)：

“3P业务棱镜”个人诊断画布（新工具）：一张A4纸，让你每季度为自己的业务做一次全面“体检”。

“Win-Loss SCQA”分析卡（新工具）：一个结构化工具，帮你从成败项目中提炼出“个人打法库”。

【沉浸式实战演练】(25分钟):

个人盘点+小组共创： 每位学员快速填写自己的“3P诊断画布”草稿。

演练任务： 在小组内，每人分享自己“3P”中的一个核心发现（一个亮点或一个痛点），然后小组共同选取一个最有代表性的“输单”案例，用SCQA框架进行分析，并提炼出一条可供团队借鉴的“避坑指南”。

演练目标： 让每个人都亲手“解剖”自己的业务，并通过团队智慧，将个人经验转化为集体财富。

下午：【战略洞察篇】用“望远镜”看清战场 (14:00-17:00)

模块三：好机会在哪？——除了客户说的，我如何发现他们自己都没意识到的“需求蓝海”？

你的现实困惑 (现象)：

“技术自嗨”：我把产品的技术参数讲得头头是道，但客户好像不感兴趣，甚至觉得我在“炫技”。

“需求表面化”：客户说“我想要个便宜的”，我就只能申请折扣，感觉自己像个“传声筒”。

“竞争同质化”：我和竞争对手都在讲同样的东西，最后只能拼价格，怎么才能跳出来？

你需掌握的底层心法 (原理)：

顶尖销售卖的不是“产品”，而是“价值”。要创造价值，你必须比客户更懂他的“痛”。

引入“客户任务（Jobs to be Done）”思维：客户“雇佣”你的产品，是为了完成他工作或生活中的某项“任务”。你的任务，就是找到那个“任务”背后“未被满足”的需求。例如，科研客户的“任务”不是买元件，而是“快速、低成本地验证一个猜想，并抢先发表高水平论文”。

你可以采取的破局行动 (策略)：

转变提问方式：从问“你需要什么产品？”转变为问“为了达成XX目标，你现在每天花时间最多的环节是什么？”“最让你头疼的问题是什么？”

绘制“客户任务地图”：在拜访客户后，尝试画出客户完成其核心任务的完整流程，并标注出其中的“痛点”和“爽点”。

设计“价值提案”：针对客户的痛点，将麓邦的产品“翻译”成一个能帮他“创造收益”或“解决痛苦”的解决方案，而不是一堆技术参数。

他山之石 (案例分析 - 工业品)：卡特彼勒（Caterpillar）如何通过“卖服务”和“卖数据”再造辉煌。

深度洞察： 面对工程机械激烈的价格战，卡特彼勒的销售发现，矿业公司老板的“核心任务”不是“拥有挖掘机”，而是“确保工程不间断地、以最低单位成本运行”。基于此，他们不再只卖机器，而是提供一套“数据服务”：预测性维护、燃油效率优化等。销售的角色从“设备推销员”转变为“客户的生产力顾问”，客单价和客户粘性远超同行。

我们的落地工具 (工具)：

“JTBD价值发现”画布（新工具）：一个帮你结构化地分析客户“任务流”和“痛点”的强大工具。

“客户任务优先级”矩阵（新工具）：帮你判断哪些“痛点”是客户最愿意花钱解决的“真痛点”。

【沉浸式实战演练】(25分钟):

角色扮演： 小组内，1人扮演麓邦销售，1人扮演科研/工业客户，其余为观察员。

演练任务： “销售”被禁止介绍产品功能，只能通过JTBD提问法，在10分钟内探寻“客户”真正的“任务”和“痛点”。之后，观察员和“客户”一起反馈，“销售”是否找到了“真问题”。

演练目标： 全员练习“价值导向”的提问技巧，体验从“产品思维”到“客户任务思维”的转变。

模块四：如何不跟对手死磕？——我怎样才能打破常规，让客户觉得“选你才是最明智的”？

你的现实困惑 (现象)：

深陷“红海”：面对Thorlabs、Newport等国际巨头或国内同质化对手，竞争手段只剩下比价格、比参数，利润越来越薄。

优势“自缚”：总想在对手最强的领域证明自己，投入巨大但收效甚微。

增长“撞墙”：感觉现有市场已经饱和，找不到新的、有利润的增长点，团队士气低落。

你需掌握的底层心法 (原理)：

在销售一线，你的目标不是“打败”对手，而是要让客户觉得“你和他们不一样”。你需要找到一个“独特的竞技场”，在那里，你的优势能发挥到极致。

引入“蓝海战略（Blue Ocean Strategy）”的核心思想：通过“价值创新”，打破行业内固有的“玩法”。关键是四个动作：“剔除-减少-增加-创造（ERRC）”。

你可以采取的破局行动 (策略)：

分析“行业标准动作”：画出你这个领域的竞争对手通常都在拼什么（如：参数精度、产品种类、价格）。

思考“反向操作”：运用“ERRC”框架自问：哪些是行业“过度服务”、客户其实不那么在意的，我们可以“剔除”或“减少”？哪些是客户渴望但没人提供的，我们可以“增加”或“创造”？

寻找“缝隙市场”：思考能否用麓邦独特的技术，去服务一个被巨头忽略的“非主流”客户群体或应用场景？

他山之石 (案例分析 - 跨品类)：任天堂Wii的蓝海战略。

深度洞察： 当时所有游戏机都在拼画质和性能（红海），任天堂的销售人员发现，很多家庭主妇和老人根本不关心这些，他们只是想找个简单、能和家人一起玩的乐子。于是任天堂“剔除”了昂贵的芯片，“减少”了复杂的按键，却“创造”了简单直观的体感玩法和“家庭同乐”的场景。他们没有去抢核心玩家，而是创造了一个全新的市场。

我们的落地工具 (工具)：

“蓝海战略ERRC”行动栅格（新工具）：一个强制你进行“反向思考”和“价值创新”的框架。

“战略价值曲线”设计图（新工具）：一个让你清晰地看到你的“新打法”与传统对手有何不同的可视化工具。

【沉浸式实战演练】(25分钟):

创意工作坊： 针对科研组/工业组目前一个“竞争最激烈”的产品线。

演练任务： 小组利用“ERRC”行动栅格，头脑风暴，设计出一个“蓝海”版的服务或产品方案。然后，用“战略价值曲线”画出它与现有竞争对手的显著差异，并准备一个60秒的“电梯演讲”向全场推销这个新方案。

演练目标： 训练学员的“价值创新”思维，学会跳出“红海”寻找差异化竞争优势。

Day 2: 目标解码，执行到位 (09:00-17:00)

核心问题：如何将洞察转化为一个具体、可落地的2026年增长作战地图，并确保团队每个人都全力以赴、最终拿到结果？

上午：【目标制定篇】用“GPS”设定目的地 (09:00-12:00)

模块五：明年目标怎么定？——如何将公司目标，转化为让我和团队都“热血沸腾”的作战使命？

你的现实困惑 (现象)：

目标“悬空”：年初拿到一个销售指标，感觉就是个冷冰冰的数字，和我的日常工作有什么关系？

上下“拉锯”：主管压指标，我讨价还价，目标定下来感觉像是“被逼的”，没动力。

团队“迷航”：除了“完成XXXX万”，我们团队明年到底要攻克哪个“山头”？打赢哪场“战役”？大家心里没数。

你需掌握的底层心法 (原理)：

一个好的目标，首先得能“点燃”你。它需要将冰冷的数字，包装成一个清晰的、可实现的、且激动人心的“胜利画面”。

引入“VMOST黄金圈”战略对齐工具，它帮你理解公司的大战略是如何一步步拆解到你身上的，让你知其然，更知其所以然：

Vision (愿景) -> Mission (使命) -> Objectives (目标) -> Strategies (策略) -> Tactics (战术)

你的角色，是承接上级的“Objectives”，并参与制定达成它的“Strategies”和“Tactics”。

你可以采取的破局行动 (策略)：

主动“对齐”：拿到年度目标后，主动找主管沟通：“为了达成这个目标，您认为我们最重要的三个策略是什么？”

共创“关键成果”：在团队会议上，基于主管给出的方向，主动提出：“我认为要实现这个目标，我可以在以下几个方面做出关键贡献（KRs）……”

包装“团队战役”：和团队一起，为明年的核心目标起一个响亮的“战役代号”（如：攻克新能源“三电”系统核心客户的“雷霆行动”），增强团队的仪式感和使命感。

他山之石 (案例分析 - 跨品类)：SpaceX如何用“疯狂的目标”驱动“极限的创新”。

深度洞察： 马斯克从不给团队设定“将火箭发射成本降低10%”这类平庸的目标，他的目标是“实现火箭的可重复使用”。这个看似疯狂的“使命式目标”，从根本上决定了团队不能走“修修补补”的老路，必须进行颠覆式创新。这给我们的启示是：当你理解并认同一个“伟大目标”时，你思考问题的方式和行动的决心，将完全不同。

我们的落地工具 (工具)：

“VMOST黄金圈”个人对齐卡（新工具）：帮你将公司目标清晰地传导到个人行动。

“OKR设定”画布2.0版（新工具）：包含“战役名称”、“信心指数”和“所需关键资源”等实战要素，让目标更丰满、更可行。

【沉浸式实战演练】(25分钟):

个人思考+小组共创： 假设你的团队拿到了一个比去年高30%的业绩目标。

演练任务： 每位学员先独立思考，如果要实现这个目标，你认为最重要的一个“战役”是什么？然后小组内部分享，并共同选定一个“战役”，为其设计一个鼓舞人心的“战役名称”、一个定性的“目标（O）”和三个定量的“关键成果（KRs）”。

演练目标： 练习将枯燥数字转化为驱动人心的“使命”的能力，学会制定高质量的OKR。

模块六：目标太大了怎么办？——我该如何把年度目标，分解成每季度、每月都能做的具体行动？

你的现实困惑 (现象)：

“年底冲刺”：年初感觉目标遥远，不着急；到年底发现完不成了，只能疯狂冲刺，动作变形。

“眉毛胡子一把抓”：每天忙于救火，处理各种杂事，不知道哪些是对完成年度目标最重要的事。

“有目标，没路径”：知道要去山顶，但上山的路有千万条，不知道该走哪条，走一步看一步。

你需掌握的底层心法 (原理)：

再宏伟的目标，也需要被分解成一个个“最小可执行单元”。高手做规划，就是善于把“年度大象”切成一片片“季度/月度香肠”的过程。

科学的分解，需要“多维视角”，而不仅仅是按时间切分。引入“战略罗盘四象限”，它帮助你从四个维度将目标变得可操作：

财务与市场（结果）：我要完成多少业绩？

客户与方案（过程）：为了完成业绩，我需要搞定哪些关键客户？打磨哪些解决方案？

内部运营（支撑）：我需要市场部、售前、交付团队提供哪些“弹药”？

学习与成长（未来）：我需要学会哪些新知识、新技能？

你可以采取的破局行动 (策略)：

规划“季度主题”：Q1“布局播种”，Q2“客户深耕”，Q3“项目攻坚”，Q4“签约回款”。

锁定“关键客户”：在年初，就明确列出今年必须拿下的TOP 5-10个战略客户，并将大部分精力投入其中。

倒推“里程碑”：从签单日倒推，要签单，需要先有方案；要方案，需要先技术交流；要交流，需要先建立联系……把这些“里程碑”排入你的日程表。

他山之石 (案例分析 - 工业品)：博世（Bosch）在汽车零部件领域的规划分解。

深度洞察： 博世的销售经理，其年度规划的核心不是一个销售额，而是一个“项目列表”。他们会清晰地规划出明年要赢取主机厂的哪些“平台项目”（一个平台项目可能意味着未来5年的持续订单）。他们的核心目标，是“确保我们的新技术，被写入客户下一代车型的‘技术规格书’”。这种“以项目为中心”的规划分解方式，让他们的日常工作极具焦点，确保了业务的长期性和高壁垒。

我们的落地工具 (工具)：

“战略罗盘四象限”个人规划图（新工具）：一个将你的年度目标，从四个维度进行系统化分解的可视化工具。

“季度行动地图”Excel模板（新工具）：将分解结果落实到每个季度的具体行动项和关键里程碑。

【沉浸式实战演练】(25分钟):

个人工作坊： 拿出上午制定的团队OKR。

演练任务： 每位学员选取其中的一个KR（关键成果），运用“战略罗盘四象限”，为其规划出Q1需要完成的“财务、客户、内部、学习”四个维度的具体行动项。并与同组成员分享、互相点评，看计划是否可行。

演练目标： 掌握将抽象目标转化为具体、可执行的季度/月度计划的硬技能。

下午：【执行保障篇】用“施工图”确保落地 (14:00-17:00)

模块七：计划很好，资源不够怎么办？——我如何“向上‘管理’”和“横向协同”，为我的计划争取支持？

你的现实困惑 (现象)：

“孤军奋战”：感觉只有我一个人在为这个目标着急，其他部门好像都与我无关。

“要啥没啥”：我想搞个市场活动，市场部说没预算；我需要技术支持，研发说排不上期。

“事后扯皮”：项目失败了，各部门都说不是自己的问题，但事前谁也没说不配合。

你需掌握的底层心法 (原理)：

在现代企业中，单打独斗的“孤胆英雄”无法生存。你的成功，在很大程度上取决于你“调动资源”的能力。这需要你学会“向上‘管理’”（获得上级支持）和“横向影响”（获得同级协同）。

要获得支持，你不能只说“我需要”，而要说“我们需要这个来实现公司的目标”。引入“盖尔布雷斯星模型（Galbraith's Star Model）”的简化思想：你的战略计划，必须清晰地向上与公司战略对齐，横向与相关部门的利益对齐。

你可以采取的破局行动 (策略)：

用“对方的语言”沟通：向主管申请资源时，多谈“投入产出比（ROI）”；寻求市场部支持时，多谈“如何共建成功案例，提升品牌影响力”。

将“模糊”变“具体”：使用“RACI权责矩阵”，在项目启动前，就书面明确一件事上，谁负责执行（R），谁最终拍板（A），需要咨询谁（C），需要告知谁（I）。

化“被动”为“主动”：定期（如每月）主动向相关部门通报你的项目进展和下一步需要的支持，给对方留出反应时间。

他山之石 (案例分析 - 工业品)：霍尼韦尔（Honeywell）的“速度与激情”——HOS操作系统。

深度洞察： 霍尼韦尔HOS体系里有一个关键工具叫 Z Matrix（Z矩阵）。当一个新战略确定后，它会强制每个业务单元的领导者明确回答：为了实现这个新目标，你需要“停止做”哪三件事（以释放资源），以及需要“开始做”并做到最好的哪三件事。销售可以借鉴这个思路，在向老板申请资源时，可以主动提出：“为了攻克XX新客户，我建议将用于YY老客户的维护时间减少10%，并将这部分精力投入到新客户的方案设计中。”这会让你的请求听起来更成熟、更有策略性。

我们的落地工具 (工具)：

“盖尔布雷斯星”简版对齐工具（新工具）：帮你快速理清一个项目需要哪些部门、人员和激励措施的支持。

“跨部门协同RACI”沟通卡（新工具）：一个简单但极其有效的工具，用于在项目前明确各方责任，避免事后扯皮。

【沉浸式实战演练】(25分钟):

情景模拟： 你需要为2026年一个关键新客户的攻坚战，向市场部申请一笔预算，举办一场小型的技术研讨会。

演练任务： 小组内1人扮演“销售经理”，1人扮演“市场部经理”。“销售经理”必须用10分钟时间，说服“市场部经理”支持这个计划。评判标准是“销售经理”是否清晰地说明了此事与公司战略的关联、预期的回报，以及如何配合市场部完成KPI。

演练目标： 练习“横向协同”与“争取内部资源”的说服技巧。

模块八：如何避免计划“虎头蛇尾”？——我如何让我的年度计划，成为一份“活的”作战导航？

你的现实困惑 (现象)：

“年初的鸡血，年中的疲软，年底的无奈”：年度规划在年初轰轰烈烈地制定，然后被锁进抽屉，直到年底才拿出来“对答案”。

“只看结果，不看过程”：主管只在月底问我要结果，平时很少关注我的过程和困难，导致问题积累到最后才爆发。

“变化来了，计划没变”：市场环境、客户需求都变了，我还在按年初的计划傻傻地跑，感觉很无力。

你需掌握的底层心法 (原理)：

规划的价值，不在于其制定时的完美，而在于其执行过程中的“动态调整”。一份“死”的计划是无用的，你需要的是一套“活的导航系统”。

这个导航系统由一套“节律性回顾”机制构成，它让你能够持续地“计划-执行-检查-调整（PDCA）”。

你需要关注两类指标：滞后指标（如签约额，告诉你过去的结果）和领先指标（如新增商机数、方案提交率，预测你未来的结果）。

你可以采取的破局行动 (策略)：

建立“个人周报/月报”仪表盘：主动用几个关键的领先指标和滞后指标，向主管汇报你的进展、问题和下步计划。

参加“月度业务回顾会（MBR）”：在会上，不只是报数字，更要主动分享一个“成功案例”或一个“失败教训”，以及你从中得到的启发。

拥抱“季度业务复盘会（QBR）”：将QBR视为一次“重新校准”的机会，根据上季度的实际情况和市场变化，主动提出调整下季度的工作重心和打法。

他山之石 (案例分析 - 跨品类)：亚马逊的“每周业务回顾（WBR）”文化。

深度洞察： 亚马逊WBR的精髓在于，它是一种“由数据驱动、面向未来”的文化。会议上，任何人（包括贝索斯）都不能说“我觉得”，而必须说“数据显示……”。当数据出现异常时，讨论的焦点不是“谁的错”，而是“根本原因是什么？我们下周采取什么行动来修正？”。这给销售的启示是：养成用数据说话的习惯，能让你在团队中显得更专业，也能让你更早地发现问题，获得帮助。

我们的落地工具 (工具)：

“4-Panel Chart”个人月度仪表盘（新工具）：一个简单的图表，让你在一页纸上清晰地展示你的业绩进展、关键行动、问题挑战和所需支持。

“季度业务回顾（QBR）”个人准备卡（新工具）：指导你在QBR前，如何从战略层面准备你的发言，而不仅仅是汇报数字。

【沉浸式实战演练与结业】(30分钟):

最终成果发表： 各小组整合两天所学，上台发表本组最终版的《2026年增长规划“一页纸”作战计划》。

发表要求： 计划必须包含：① 团队OKR ② 三大关键战役 ③ 每场战役的负责人及Q1关键里程碑 ④ 衡量战役成功的1个领先指标和1个滞后指标。

演练目标： 在高压下进行一次完整的、结构化的战略规划陈述，并接受讲师和其他小组的“压力测试”（提问质询），将两天的学习成果固化为一份可以带回团队、立即启动的行动方案。