《帅将之道：区域增长的战略谋划与双擎作战》

企业中高层销售管理干部业务问题分析与营销能力提升培训

【课程背景】

“将不在勇，贵在谋”。面对日益复杂的市场环境，区域总经理作为集团的“一方诸侯”，其成功不再仅凭一往无前的“勇”，更取决于运筹帷幄的“谋”。真实的挑战是双重的：向上，“想不清楚，就‘说’不明白”，面对总部，如何将一线炮火声精准提炼为高质量的战略决策，是检验“谋略”的试金石；向下，“看不懂战场，就打不赢战役”，面对市场，如何驾驭B2C零售与B2B大客两种截然不同的作战模式，是考验“指挥”的主战场。

本课程正是为解决这一核心矛盾而生。我们将用两天时间，系统性地将一位区域将领锻造成既能“仰望星空”的清醒战略家，又能“脚踏实地”的精锐战术家。第一天，我们聚焦“帅谋”，重塑“洞察-定策-呈报”的思维内核；第二天，我们聚焦“双擎”，精通“B2C零售”与“B2B大客”的双轮驱动打法。最终，实现从机会导向的“勇将”，到体系致胜的“谋帅”的终极蜕变。

【课程收益】

战略思维升级：建立从现象到本质的系统性问题解决方法论，提升战略洞察与谋划能力。

业务操盘精进：深度掌握B2C零售增长飞轮与B2B大客户攻坚体系，成为双线作战的行家里手。

决策影响有力：学会运用结构化汇报，清晰呈现思考、有力影响决策、高效争取资源。

帅将之道大成：形成一套完整的“战略思考-战术执行-向上管理”的领导力闭环，全面提升区域掌控力。

【课程对象】

企业在职区域总经理、储备区域总经理 （约40人）

【课程时长】

2天（6小时/天）

【课程特色】

思维重塑为核：始终贯穿“汇报是思考的呈现，打法是战略的延伸”的核心价值观，从根源上提升能力。

双维一体设计：“帅谋”与“双擎”两大维度无缝衔接，完美构筑了区域将帅“思”与“行”的能力全景。

实战贯穿全程：以“制定2026年度区域作战规划”为总任务，两天所有模块的演练层层递进，最终形成完整方案。

成果导向交付：课程结束时，每位学员不仅收获知识，更带着一份结构完整、逻辑清晰、战术具体的区域作战蓝图回到战场。

Day 1：帅谋：驱动区域增长的系统性问题解决与决策汇报

【课程大纲：区域将帅的三重修炼】

核心模型：“洞察-定策-呈报”帅谋三部曲

第一重修炼：洞察篇（See） —— 拨开迷雾，锁定真正值得解决的“关键战役”。

第二重修炼：定策篇（Solve） —— 运筹帷幄，设计打则必胜的“作战方案”。

第三重修炼：呈报篇（Show） —— 影响决策，呈现清晰有力的“帅令决断”。

终极修炼：亮剑篇（Showdown） —— 沙盘推演，从思维到表达的巅峰对决。

模块一：【帅谋·洞察篇】—— 锁定真问题：确保每一次出击都打在“要害”上 

(上午 9:00-10:30)

（模块核心逻辑：求真 → 求价值 → 求清晰）本模块旨在训练将领们识别、筛选和定义问题的能力，确保向上汇报的问题，是经得起推敲的“真问题”、值得投入资源的“高价值问题”、以及权责清晰的“待决策问题”。

轻互动（9:45）： “真假问题”辨析会——给出三个业务问题描述，让学员快速判断哪个是值得投入资源解决的“真问题”，并说明理由。引出定义问题的重要性。

问题1：求真：如何穿透表象，确保你锁定的是“真问题”而非“伪命题”？

现象： 提出的问题过于宽泛（如“如何提升团队凝聚力？”），或基于错误的假设（如“只要降价，销量就能提升”），导致后续所有努力都建立在流沙之上。

原理： 科学方法论的核心是“可证伪性”。一个真问题，必须是具体的、可衡量的，并且可以通过明确的行动去干预和验证结果的。伪命题则无法验证，无法行动。

策略： 运用“问题定义清晰化（PPC）”漏斗：① 具体化（Pinpoint）：将模糊的描述变得具体。将“销量下滑”具体到“哪个区域、哪个渠道、哪个产品线”的销量下滑。② 量化（Quantify）：用数据来界定问题的严重程度和范围。下滑了“多少比例，多少金额，持续了多久”。③ 可控化（Control）：明确问题的影响因素中，哪些是我们可以通过行动改变的。这排除了那些我们完全无能为力的“外部环境”问题。

案例： 某消费电子品牌发现“用户忠诚度低”。挑战: 这是一个模糊的“伪命题”。亮点&核心方法论: 市场总监带领团队用PPC漏斗进行澄清。P(具体化): 定义为“购买A产品的用户，在6个月内复购B产品的比例低”。P(量化): “该比例仅为5%，远低于行业平均的15%”。C(可控化): “影响因素包括产品关联性、售后服务体验、会员营销触达，这些是我们可控的”。问题就从一个虚无缥缈的“忠诚度”问题，变成了可操作、可衡量的“提升核心用户6个月内交叉复购率”的真问题。

工具： “PPC问题定义检查清单”。

问题2：求价值：如何聚焦关键，找到牵一发而动全身的“高价值问题”？

现象： 日常工作被各种紧急的、琐碎的“救火”任务填满，处理了无数“急事”，但年底复盘发现，业务的核心竞争力并未提升。

原理： “重要性-紧急性”四象限矩阵。将帅的核心价值，在于带领团队持续在“重要不紧急”的象限（例如构建新渠道、培养人才、优化核心流程）进行投入和耕耘。高价值问题，就是那些能构建长期竞争优势的“要事”。

策略： 运用“价值问题筛选三棱镜”：① 战略契合度：解决这个问题，是否符合公司/事业部的年度战略方向？② 投入产出比（ROI）：投入同样的资源，解决这个问题带来的回报是否最大？（可粗略估算）。③ 竞争导向：解决这个问题，能否有效巩固我们的优势、弥补我们的短板，或者精准打击对手的软肋？

案例： 假设企业某区总同时面临两个问题：A.几个大经销商因为返点问题在闹事（紧急）；B.本地一家主打智能照明的新锐设计公司正在快速崛起，抢占高端家装市场（重要）。亮点&核心方法论: 区总用三棱镜分析，处理经销商是维持现有盘子，而应对新锐竞争对手，是关乎未来增长和品牌定位的“高价值问题”。他选择将A问题授权副手处理，自己则集中精力研究B问题的应对策略。效果: 成功在高端市场卡位，建立了新的增长引擎。

工具： “价值问题三棱镜评估表”。

问题3：求清晰：如何对问题进行有效归类，呈现权责分明的“待决策问题”？

现象： 向总部汇报问题时，眉毛胡子一把抓，把所有问题都打包在一起，让总部感觉你思路不清，或者有“甩锅”嫌疑。

原理： 责任矩阵（RACI）和分级授权体系。一个成熟的管理者，必须能清晰地对问题进行分类，知道哪些是自己“战区”内必须解决的，哪些是需要向“司令部”申请空中支援的。

策略： 建立“问题分类坐标系”。① 按时间轴分类：划分为“短期应急问题”（需立即响应）和“中长期根源问题”（需系统规划）。② 按权责轴分类：划分为“区域自主解决问题”（动用本级人财物即可）和“总部协同问题”（需跨部门或更高层级资源）。向上汇报的，主要是“中长期的、需要总部协同的”高价值问题。

案例： 某区总在月度汇报时，将问题清晰分类。区域问题清单: “本月我将带领团队，通过优化排班和激励，解决3个核心门店导购离职率高的问题。” 总部协同清单: “为了应对竞品对我们设计师渠道的系统性进攻，我申请总部产品部、市场部支持，成立一个为期3个月的专项项目组，由我区域作为试点。” 效果: 总部领导感觉这位区总思路清晰，有担当，既能解决自己手头的问题，又能站在全局高度思考需要总部支持的战略问题，信任感倍增。

工具： “问题分类矩阵及汇报路径图”。

模块二：【帅谋·定策篇】—— 设计高胜率方案：从“我有想法”到“此战必胜” (10:45-12:00)

（模块核心逻辑：高质量方案 → 高质量决策 → 攻防兼备）

本模块旨在训练将领们构建方案的系统性与严密性，确保提交的方案不仅是经过深思熟虑的“高质量方案”，更是懂得取舍的“高质量决策”，并具备风险预案，做到“攻防兼备”。

轻互动（11:15）： “方案大PK”——针对同一个问题，展示两个解决方案。一个是有创意的“点子集”，另一个是逻辑严密但看似保守的“系统方案”，让学员投票并阐述理由。引出好方案的标准。

问题1：高质量方案：如何突破惯性，系统性地产出“高质量备选方案”？

现象： 面对问题，脑子里只有一两个“标准答案”，这些方案过去可能有效，但在新环境下可能已经失效，缺乏应对复杂局面的策略储备。

原理： “第一性原理”思考。打破知识的边界，回归事物的本质去思考解决方案。要求我们不被“行业惯例”或“历史经验”所束缚。

策略： 运用“方案创想三板斧”：① 回归本质（第一性原理）：暂时忘掉“我们过去是怎么做的”，回到原点思考“要达成这个目标，最根本的要素是什么？” 例如，提升C端销量的本质是“有效流量x转化率”，那么所有能提升这两者的办法都可以考虑。② 跨界借鉴（类比思考）：系统性地研究不同行业的成功模型，并思考如何“为我所用”。例如，游戏行业的“任务、激励、反馈”体系，能否用于经销商管理？③ 极限思考（反向思考）：如果现在的情况再糟糕10倍，我们该怎么办？如果我们的预算和人力增加10倍，我们会怎么做？这有助于打破思维的枷锁。

案例： 某照明品牌要解决B端大客户（地产商）账期长、回款难的问题。传统方案: 加强催款、法务介入。第一性原理思考: 客户为何拖款？因为他没动力及时付。如何创造动力？跨界借鉴: 借鉴互联网行业的“信用分”体系，为按时回款的客户提升信用等级，提供更优先的供货、更优惠的价格、甚至联合营销资源。这就从“对抗”变成了“激励”。效果: 方案推行后，优质客户的回款周期显著缩短。

工具： “第一性原理5问”和“跨界借鉴灵感库”。

问题2：高质量决策：如何科学取舍，做出“高质量决策”而非“面面俱到”？

现象： 面对多个都看似可行的方案，决策时犹豫不决，试图融合所有方案的优点，结果变成一个“四不像”，或者单纯依靠直觉，缺乏能说服团队和上级的客观依据。

原理： 战略的核心是“取舍”（Choice and Trade-off）。有限的资源决定了我们不可能同时追逐所有目标。好的决策，是基于清晰标准的主动选择与放弃。

策略： 运用“加权决策矩阵”进行科学评估与取舍。① 明确评估标准：和团队一起确定衡量方案优劣的关键维度（如：预期收益、投入成本、实施难度、战略契合度、团队能力匹配度等）。② 确定标准权重：为不同标准分配重要性权重（合计100%）。③ 逐项打分：对每个方案在各个标准下进行打分（1-10分）。④ 计算总分：加权计算每个方案的最终得分，择优选择。这个工具的本质，就是将决策过程透明化、逻辑化。

案例： 假设企业某区域在考虑是“投入资源深度运营现有核心经销商” (方案A) 还是“投入资源去开拓新的空白市场经销商” (方案B)。通过决策矩阵，标准及权重：短期收益（30%）、长期潜力（40%）、投入成本（-20%）、团队经验（10%）。经过打分计算，可能A方案短期收益高，但B方案长期潜力巨大，最终加权得分B更高，从而支撑了开拓新市场的决策，并清晰地放弃了短期利益。效果: 决策过程，能让团队成员心服口服，即使自己的方案未被采纳，也理解决策的逻辑，从而保证了后续执行的统一性。

工具： “加权决策矩阵”模板。

问题3：攻防兼备：如何布局预案，让你的方案“进可攻，退可守”？

现象： 一个看似完美的计划，在执行时却因意外状况而手忙脚乱，缺乏弹性，最终导致失败。

原理： 墨菲定律与“Plan B”思想。任何计划都存在不确定性，优秀的将领在发起进攻前，就已经想好了撤退路线和备用方案。

策略： 运用“情景分析与备选方案”组合拳。① 情景推演（Scenario Analysis）：针对主方案，设定“乐观”、“中性”、“悲观”三种未来情景，推演其结果。② 风险识别与预案（Risk & Contingency Plan）：识别出导致“悲观情景”出现的核心风险点是什么？并针对性地制定“如果...就...”的应对预案。③ 设计备选方案（Plan B）：思考如果主方案被证明完全失败，我们的替代方案是什么？这能确保组织在遭遇重大挫折时，不至于陷入彻底的被动。

案例： 某公司计划举办一场大型线下新品发布会（主方案）。风险与预案: 识别出“核心嘉宾因故缺席”的风险，预案是提前确定B角嘉宾并准备材料。备选方案（Plan B）: 如果因不可抗力导致线下活动取消，则立即启动线上直播发布+网红带货的备选方案。效果: 这种“攻防兼备”的规划，让组织在面对不确定性时，表现出极强的韧性和适应能力。

工具： “情景-风险-预案”推演表。

12:00 - 14:00  午休

模块三：【帅谋·呈报篇】—— 赢得信任与支持：让决策汇报成为一种领导力 (14:00-15:30)

（模块核心逻辑：汇报的逻辑 → 汇报的策略 → 汇报的态度）本模块旨在训练将帅们将深思熟虑的方案，转化为能够影响决策、赢得资源的沟通能力。这不仅需要清晰的“汇报逻辑”和因人而异的“汇报策略”，更需要展现担当与智慧的“汇报态度”。

轻互动（14:45）： “一句话电梯汇报”——随机抽取小组，用一句话（不超过30个字）向“日理万机的CEO”汇报你的核心方案。看谁能最快、最准地传达价值。

问题1：汇报的逻辑：如何构建“无可辩驳”的汇报结构，让思考清晰可见？

现象： 汇报时内容丰富，但结构混乱，像是“流水账”，听众跟得很累，抓不住你的核心论点和论证过程。

原理：“金字塔原理”与“归纳法vs演绎法”。金字塔结构（结论先行，自上而下分解）是最符合决策者思维习惯的演绎法结构。它能让你的汇报从一开始就抓住重心，每一部分都服务于核心观点的论证。

策略： 掌握“决策型汇报黄金结构”：① 序言（SCQA）：用“情景-冲突-问题-答案”的框架，在1分钟内抓住听众注意力，并抛出你的核心结论。② 主体论证（金字塔）：将核心结论分解为2-3个支撑论点，每个论点下再用数据、案例、事实进行证明。论点之间必须符合MECE原则。③ 结论与建议：重申你的核心结论，并给出具体的、可操作的下一步行动建议，包括希望上级提供的支持。

案例： 对比一个失败和一个成功的项目申请汇报。失败汇报: “我们先是市场调研，发现...然后我们做了用户访谈，又发现...所以我们觉得应该做一个新项目。”（归纳法，过程冗长）。成功汇报: “王总，我建议立即启动XX项目，以抢占未来3年的战略制高点（结论）。理由有三：第一，市场出现了明确的结构性机会（数据证明）；第二，我们具备独特的能力优势（案例证明）；第三，财务模型预测ROI高达300%（数据证明）。为启动项目，我申请XX资源...”。

工具： “黄金结构汇报框架图”。

问题2：汇报的策略：如何因人制宜、因时而变，实现“精准影响”？

现象： 用同样的汇报材料和沟通方式去面对不同风格、不同关注点的领导，结果对A领导有效，对B领导则完全无效。

原理：“利益相关者管理”与“沟通风格模型（DISC等）”。不同的决策者，其信息接收频道、决策依据和关注点截然不同。精准沟通的前提是“用户画像”。

策略： 运用“决策者画像与沟通适配”模型：① 绘制画像：分析你的主要汇报对象。他是“结果导向型”（只关心What和Why）、“数据导向型”（关心How和数据来源）、还是“关系导向型”（关心对团队的影响）？② 调整内容：对结果导向的，开门见山；对数据导向的，准备详尽的数据附录；对关系导向的，多谈对人的积极影响。③ 调整形式：正式的战略会，用严谨的报告；一对一沟通，可能在白板上勾画更能激发共鸣；对于需要快速决策的事项，一页纸的备忘录可能比PPT更有效。

案例： 某区总要推动一项需要财务和市场部共同支持的区域营销活动。对市场总监汇报时: 重点强调本次活动对品牌在区域市场的形象提升、用户数据沉淀的价值。对财务总监汇报时: 重点阐述活动的详细预算构成、预期投入产出比（ROI）、以及费用管控方案。他没有用同一份材料，而是准备了两个不同侧重点的版本。效果: 两个部门都感觉自己的关切点得到了回应，方案顺利通过。

工具： “决策者沟通风格适配表”。

问题3：汇报的态度：如何展现担当，将每一次“报忧”都转化为“机遇”？

现象：业务进展不顺，害怕被批评，于是在汇报中要么避重就轻、粉饰太平，要么将责任外推，最终问题暴露时，彻底失去领导的信任。

原理：将帅的品格比能力更重要。信任建立在“透明”和“担当”之上。你的汇报态度，是你职业精神和领导力的最终体现。

策略： 掌握“建设性报忧（P-A-R）”模型，树立正确的汇报观：① 问题前置（Problem）：主动、坦诚、不带情绪地陈述当前遇到的困境或已发生的失败，并用数据说明其影响范围。关键是主动。② 分析归因（Analysis）：对问题原因进行客观、深刻的分析，重点是“我们自己可以反思和改进的地方是什么”，展现担当。③ 补救方案（Remedy）：给出经过思考的、具体的、可行的补救/改进方案，并明确方案的目标以及需要获得的帮助。这才是汇报的重点。汇报不是推卸责任，而是争取资源解决问题的机会。

案例： 某区域新产品上市未达预期。失败汇报: “王总，这个月新品卖得不好，主要是市场部广告不行，产品定价也高。” 建设性汇报: “王总，我得向您坦诚汇报，本月新品上市目标仅完成60%（Problem）。我复盘后认为，主要原因在于我们对渠道的培训深度不够，导致一线导购不会卖（Analysis）。接下来，我计划用一周时间，亲自带队对核心门店进行一轮强化演练，并申请产品部专家支持，同时调整激励方案。预计一个月内能将销售额提升至预期水平的85%（Remedy）。” 效果: 领导看到的不是一个失败，而是一个在逆境中积极思考和行动、值得信赖的将领。

工具： “P-A-R建设性报忧沟通框架”。

15:30 - 15:45 课间

模块四：【帅谋·亮剑篇】—— 终极汇报：一场思想与表达的实战演习 

(15:45-17:00)

本模块是全天学习的成果巅峰展示，将“洞察力”、“定策力”、“呈报力”融为一体进行综合实战。

15:45-16:30 模拟战情室：区域战略汇报演练

任务： 各小组根据一天来打磨的“区域核心战役作战方案”，准备一个5分钟的精华汇报。

场景： 模拟向企业事业部总经理（由讲师扮演）做年度战略规划中的关键举措汇报。

要求： 必须在5分钟内，运用“呈报篇”的技巧，将“洞察篇”的发现和“定策篇”的方案清晰、有力地呈现出来。形式不限，重点考察逻辑和观点。

16:30-16:50 “帅谋”对决：质询与点评

形式： 每组汇报后，其他小组作为“事业部决策委员会成员”，可以从业务、财务、战略等角度提出1-2个尖锐问题。讲师将从“帅谋”的三个维度（洞察力、定策力、呈报力）对其表现进行深度点评，指出亮点与可提升之处。

16:50-17:00 复盘与升华：从“术”到“道”

全天复盘： 讲师带领全体学员，共同回顾“洞察-定策-呈报”帅谋三部曲的核心框架与工具，形成完整的知识体系闭环。

价值观升华： 讲师最后总结，“将帅的价值，不在于汇报本身，而在于汇报背后那一次次深刻的洞察与周密的谋划。当你真正想清楚了，表达只是思考的水到渠成。愿各位回到各自的战区后，都能勤于思考、善于谋划，成为一名真正的‘谋帅’，用高质量的思考与决策，驱动业务增长，决胜区域市场！”

第一天课程结束（17:00）

Day 2：《双轮驱动：构筑区域市场增长的B2C与B2B双引擎》

【课程背景】

在存量竞争时代，区域市场的增长取决于能否同时激活两大引擎：以“流量x转化”为核心的B2C零售引擎，和以“线索x客情”为核心的B2B大客户引擎。我们的区域总经理，正肩负着“双线作战”的重任。然而，“两线”的打法、逻辑、节奏截然不同，用零售的思维打大客户，如同“用步兵攻打碉堡”；用大客户的思维做零售，又好比“用导弹打蚊子”。如何避免思维错配与资源浪费？

本课程将深度对标行业翘楚（如美的、西门子），为企业的区域将帅们系统拆解B2C与B2B的制胜打法，旨在构建一套高效协同的“区域增长双引擎”，实现零售与大客户业务的双轮驱动、比翼齐飞。

【课程收益】

构建体系：掌握B2C与B2B营销的系统框架，形成双引擎作战思维。

精通零售：借鉴美的等标杆，学会打造“人货场”高效协同的B2C增长飞轮。

攻坚大客：学习从线索到签约的全流程打法，提升B2B大项目运作能力。

优化管理：学会如何为双引擎业务配置资源、考核团队，提升区域整体效能。

【培训对象】

企业在职区域总经理、储备区域总经理 （约40人）

【培训时长】

1天（6小时/天）

【课程特色】

双核并驱：独创“双引擎”模型，完美适配区总同时管理B2C与B2B的业务现实。

标杆解码：深度剖析美的（B2C）与施耐德（B2B）等顶级公司的实战案例。

实战熔炉：课程演练完全基于企业照明的真实业务场景，现场产出可用方案。

工具矩阵：提供覆盖两大引擎全流程的20余套实用分析模型、话术和检查表。

【课程大纲：区域增长双引擎作战图】

核心模型：B2C“流量经营”飞轮 vs B2B“项目攻坚”体系

模块一：【战略篇·双引擎蓝图】 —— 顶层设计：构筑B2C与B2B的协同作战体系

模块二：【零售篇·流量为王】 —— B2C引擎：解构美的模式，打造零售增长飞轮

模块三：【大客篇·决胜攻坚】 —— B2B引擎：从线索到签约的大客户运作体系

模块四：【帅将篇·资源统筹】 —— 双引擎管理：作为“总工程师”的资源配置与团队赋能

模块一：【战略篇·双引擎蓝图】—— 顶层设计：构筑B2C与B2B的协同作战体系 (上午 9:00-10:15)

（模块核心逻辑：洞悉本质 → 锁定战场 → 校准罗盘）本模块旨在从顶层建立系统认知，通过洞悉两大业务的“本质差异”，精准规划各自的“核心战场”，并为之校准科学的“导航罗盘”（KPI），为后续的具体战术执行奠定坚实的战略基础。

轻互动（9:30）： “场景判断”——给出两个销售场景（“一位年轻女士进店选购卧室灯”、“一个地产项目采购经理来电询价”），让学员讨论：你的第一反应和后续动作有何不同？以此引出两种业务的底层逻辑差异。

问题1：洞悉本质：为何B2C的“爆款打法”在B2B市场会失灵？

现象： 将C端成功的促销、广告策略直接用于B端，效果甚微，投入产出比极低。

原理： 客户决策逻辑的根本差异。《思考：快与慢》揭示，C端购买决策更多受情感、冲动、品牌感知影响（快思考），决策周期短，客单价低。B端购买决策则是理性、严谨、多方博弈的结果（慢思考），决策周期长，客单价高，采购的是“解决方案”和“长期信任”。

策略： 明确双引擎的核心驱动力：B2C引擎靠“流量运营”，核心是“覆盖x转化”；B2B引擎靠“项目运作”，核心是“线索x关系”。必须建立两套不同的话语体系、资源配置和考核标准。

案例： 某办公家具品牌。背景： 该品牌C端电商业务通过网红直播卖“人体工学椅”非常成功。挑战： 他们用同样的方式去触达企业采购，发现对方根本不理会。亮点&核心方法论： 他们调整策略，针对B端客户推出“办公室健康光环境解决方案”，提供免费上门勘测和方案设计， salesperson扮演“顾问”而非“推销员”，最终成功打入多家500强企业。

工具： “B2C vs B2B客户决策逻辑对比表”。

问题2：锁定战场：如何在你的区域内，绘制B2C与B2B的“精准作战地图”？

现象： 资源有限，但感觉哪里都是市场，C端想抓年轻人，也想抓中老年；B端想做地产，也想做医院，结果力量分散，处处设防，处处被破。

原理：“市场细分与目标市场选择（STP）”理论。没有任何企业能服务所有客户，必须找到最匹配自身优势、价值最高的“滩头阵地”进行饱和攻击。

策略： 为两大引擎分别进行市场细分与客户画像。B2C端：基于“人口统计（年龄/收入）”和“心理行为（生活方式/价值观）”，描绘出1-2类核心用户画像（如“追求生活品质的Z世代”、“注重健康的宝妈”）。B2B端：基于“行业类型（地产/酒店/学校）”和“项目规模”，锁定1-2个主攻的“山头阵地”。

案例： 企业照明在苏州市场。B2C目标画像：“吴江、昆山等区域新交付楼盘的年轻首置业主”。B2B目标阵地：“苏州工业园区内新建或改造的厂房、办公楼项目”。效果： 营销活动、渠道布局、团队分工都围绕这两大目标精准展开，资源利用效率大大提高。

工具： “B2C用户画像画布” & “B2B目标市场雷达图”。

问题3：校准罗盘：如何为两大引擎设定科学的“仪表盘”（KPI）？

现象： 无论C端还是B端团队，都只考核最终的“销售额”，导致团队动作变形，C端不重服务，B端不做长期客情，杀鸡取卵。

原理：“领先指标”与“滞后指标”。销售额是滞后指标（结果），无法有效管理过程。必须设定能够预测未来销售的领先指标（过程）。

策略：设计差异化的KPI仪表盘。B2C引擎KPI：进店客流量、转化率、连带率、会员复购率。B2B引擎KPI：月新增有效线索数、方案中标率、客户拜访覆盖率、客户关系深度（如触及决策层人数）。

案例：某汽车4S店。过去只考核销量，销售顾问只卖车，不关心售后。后来引入“客户推荐率”和“保养返店率”作为核心KPI，销售顾问开始主动关心客户用车情况，整个店的服务质量和客户粘性都大幅提升。

工具：“双引擎差异化KPI仪表盘”模板。

模块演练 (10:00-10:15): 2026年度作战规划——战略澄清

任务：各小组以“我所在区域”为单位，运用本模块工具，完成2026年度区域作战规划的第一部分：战略目标设定。

产出（一页纸）： ① 清晰定义2026年本区域B2C与B2B的核心目标客户（作战地图）。② 为两大业务线分别设定3-4个最关键的过程性KPI（导航罗盘）。

形式： 小组讨论，快速产出，为后续模块的战术设计提供输入。

（10:15 - 10:30 课间休息）

模块二：【零售篇·流量为王】—— B2C引擎：解构美的模式，打造零售增长飞轮 (10:30-12:00)

（模块核心逻辑：前端引流 → 中端转化 → 后端锁客）本模块聚焦B2C业务，围绕客户购买的全流程，通过借鉴标杆经验，系统性解决“如何获取流量（前端）”、“如何提升转化（中端）”以及“如何实现复购与裂变（后端）”三大核心问题。

轻互动（11:00）： “我是店长”——现场投票：如果让你当一天企业门店店长，你上任后会做的第一、第二、第三件事是什么？看大家的思路是否还在传统零售的框架里。

问题1：前端引流：“酒香也怕巷子深”，如何低成本获取源源不断的“进店流量”？

现象：门店位置不错，装修也很好，但就是门可罗雀，只能“坐商等客”。

原理：“线上线下融合（OMO）”与“私域流量”思维。今天的消费者，70%的购买决策在线上完成。门店不能再是孤立的销售点，而应成为“线上种草、线下体验”的枢纽和“私域流量”的沉淀池。

策略： 构建区域“三公里流量矩阵”。① 线上引流：指导经销商玩转本地化抖音、小红书，用“本地真实客户案例”内容种草；与本地家装设计师、网红合作探店。② 异业联盟：与区域内的建材、家装、房产中介等建立联盟，互相导流。③ 小区爆破：针对新交付楼盘，建立业主微信群，通过团购、免费设计等服务，将“公域流量”转化为“私域流量”。

案例： 深度解析美的零售的打法。亮点&核心方法论： 美的强势赋能终端，要求每个导购都成为“网红”，在小红书、抖音上发自己门店的场景视频、产品测评。总部提供素材和模板，区域负责组织和激励。同时，他们开发的“美的美家”小程序，让导购能轻松地将门店客户加为好友，并持续在私域中运营，推送优惠和服务。效果： 很多门店实现了线上获客占比超过30%。

工具： “区域OMO多渠道引流地图”。

问题2：中端转化：“顾客看完就走”，如何将“流量”高效转化为“销量”？

现象： 顾客进店转了一圈，问了几句，导购也介绍得很卖力，但顾客一句“我再看看”，就再也没回来。

原理：“场景化体验”与“顾问式销售”。现代消费者购买的不是一盏灯（产品），而是“一个温馨的卧室光环境”（解决方案）。导购必须从“推销员”转变为“照明方案顾问”。

策略：升级门店“人货场”。① 场（场景体验）：门店分区必须场景化，如“儿童房护眼光区”、“客厅影院氛围光区”，可一键切换，让顾客沉浸式体验。② 货（产品组合）：改变单品售卖思维，推出“全屋智能照明套餐”，提升客单价。③ 人（顾问导购）：训练导购掌握“SPIN”顾问式销售话术，先诊断客户需求（Situation/Problem），再呈现方案价值（Implication/Need-Payoff）。

案例：借鉴宜家（IKEA）的场景化营销。亮点&核心方法论： 宜家从不孤立地卖一张桌子，而是为你呈现一个完整的“书房”样板间。你在体验“书房”时，会自然而然地想买下桌子、椅子、台灯、书架等一整套产品。这就是通过场景激发潜在需求，提升连带率的极致做法。

工具：“SPIN顾问式销售四步话术单”。

问题3：后端锁客：“一锤子买卖”，如何让顾客“买完还来，还带朋友来”？

现象： 费了九牛二虎之力成交一个客户，但之后就“失联”了，所有营销都要从零开始。

原理：“客户生命周期价值（LTV）”理论。开发一个新客户的成本是维护一个老客户的5倍。零售的终极战场，是“客户关系”的深度运营。

策略： 建立区域“客户资产运营体系”。① 建档留存：成交后100%引导客户添加门店专属企微，并打上标签（户型/风格）。② 持续触达：通过朋友圈、微信群定期分享照明保养知识、新品信息、会员专属优惠，保持“弱连接”。③ 激励裂变：推出“老客户推荐”奖励计划，将满意客户转化为品牌的“免费推销员”。

案例： 某高端护肤品牌。亮点&核心方法论： 他们的导购（美容顾问）最重要的工作，就是维护自己的客户微信群。她们在群里不仅发产品，更会分享护肤技巧、组织线下会员沙龙，把自己打造成客户的“私人护肤专家”。客户粘性极强，复购和推荐率远超同行。

工具： “客户私域运营SOP流程图”。

模块演练 (11:45-12:00): 2026年度作战规划——B2C战术设计

任务： 承接模块一的成果，各小组完成2026年度区域作战规划的第二部分：B2C引擎行动计划。

产出（一页纸）： 针对本区域的B2C目标客户，分别在“前端引流”、“中端转化”、“后端锁客”三个环节，各设计1-2个具体、可落地的核心动作。

形式： 小组讨论，将抽象理论转化为具体战术，为最终的资源配置提供依据。

`（12:00 - 14:00 午餐与小组研讨）`

模块三：【大客篇·决胜攻坚】—— B2B引擎：从线索到签约的大客户运作体系 (14:00-15:30)

（模块核心逻辑：找对人 → 说对话 → 做对事）本模块聚焦B2B业务，围绕大客户开发流程，系统性解决“如何精准发现线索，找到关键人（找对人）”、“如何搞定复杂决策链（说对话）”以及“如何深度绑定客户，实现长期合作（做对事）”三大挑战。

轻互动（14:45）： “关系图谱”绘制——请学员思考并画出一个他正在跟进的B端项目，上面有多少个“角色”？他认识几个？谁是拍板的人？引出B2B决策链的复杂性。

问题1：找对人：“大海捞针”，如何精准锁定高价值的“大客户线索”？

现象： 每天忙于搜集各种招标信息，被动响应，疲于奔命，但中标率很低。

原理： “前置营销”与“生态位卡位”。真正的大项目，在招标前半年甚至一年前就已经基本定局。赢家不是赢在“投标”，而是赢在“入局”。

策略： 建立区域“立体化线索雷达网”。① 政策风向标：定期研究地方政府工作报告、产业规划，预判大型公建项目机会。② 生态伙伴链：向上游与区域内Top 5的建筑设计院、大型总包方、专业顾问公司建立战略合作，让他们在设计阶段就把企业“写进图纸”。③ 行业根据地：聚焦1-2个行业（如本地连锁酒店、民办学校），做深做透，利用标杆案例形成“口碑效应”。

案例： 施耐德电气的成功之道。亮点&核心方法论： 施耐德在中国拥有庞大的“设计院工作部”，他们的核心任务不是销售，而是常年为设计院的工程师提供技术咨询、培训和最新的解决方案， subtly地影响设计标准和选型。等到项目发标时，很多技术参数已经天然对施耐德有利。这就是最高明的“前置营销”。

工具：“区域B2B生态伙伴地图”。

问题2：说对话：“单点爆破”，如何搞定复杂的“客户决策链”？

现象： 和采购经理关系很好，酒也喝了，价格也最低，但项目最终还是丢了。

原理：“客户决策单元（DMU）”模型。任何B2B采购，背后都有至少五类角色：使用者、影响者、技术把关者、采购者、决策者。只搞定一个“采购者”，远远不够。

策略： 运用“客户决策链地图（OD-Map）”进行系统公关。① 绘制地图（Org Chart）：画出客户内部与项目相关的组织架构图。② 识别角色（DMU Roles）：在图上标注出每个关键人物分别扮演什么角色。③ 分析诉求（Pain & Gain）：分析每个角色的核心诉求和痛点。使用者关心“好不好用”，技术者关心“参数达不达标”，决策者关心“投资回报率和安全性”。④ 价值匹配（Value Proposition）：针对不同角色的诉求，用“他们听得懂的语言”去呈现我们方案的相应价值。

案例： 某医疗器械公司向医院销售CT设备。亮点&核心方法论： 他们的销售团队是分组作战的。产品经理去跟放射科主任（使用者）谈临床效果；技术专家去跟设备科（技术把关者）谈性能稳定；大区经理则去跟院长（决策者）算一笔“投入产出”的经济账。通过系统配合，最终赢得项目。

工具：“客户决策链（OD-Map）分析表”。

问题3：做对事：如何从“项目供应商”升级为“战略合作伙伴”？

现象：辛苦一年，中标一个项目，项目结束，关系归零。明年还要重新开始。

原理：“客户终身价值（LTV）”与“信任阶梯”。B2B业务的终极利润，来自于客户的持续复购、增购和口碑推荐。信任是这一切的基石。

策略： 实施“大客户深度绑定（K.A.M）”计划。① 超越期望的交付：在项目执行中，提供超越合同的增值服务，建立“可靠”的口碑。② 成为行业顾问：定期为客户分享行业最新趋势、节能方案等，从“卖产品的”变为“帮他成功的”。③ 高层拜访机制：建立双方高层定期会晤机制，将合作从“业务层面”上升到“战略层面”。④ 打造样板工程：将成功的项目包装成“样板案例”，邀请其他潜在客户参观，让客户成为你的“活广告”。

案例： 华为的企业业务。亮点&核心方法论： 华为从不把自己定位为简单的设备商。他们会和电力、交通等大客户成立“联合创新实验室”，共同研发下一代解决方案，深度绑定，将自己变成了客户业务中不可或缺的一部分。

工具： “大客户关系升级阶梯图”。

模块演练 (15:15-15:30): 2026年度作战规划——B2B战术设计

任务： 承接模块一的成果，各小组完成2026年度区域作战规划的第三部分：B2B引擎行动计划。

产出（一页纸）： 针对本区域的B2B目标市场，分别在“找对人（线索获取）”、“说对话（客户公关）”、“做对事（关系深化）”三个环节，各设计1-2个具体、可落地的核心动作。

形式： 小组讨论，为最终的资源配置提供更具体的战术支撑。

（15:30 - 15:45 课间休息）

模块四：【帅将篇·资源统筹】—— 双引擎管理：作为“总工程师”的资源配置与团队赋能 (15:45-17:00)

本模块回归区总的管理角色，将前面所有战略与战术的思考进行整合，完成最终的资源配置与管理规划。

15:45-16:30 终极演练：2026年度区域增长双引擎作战会议

任务： 各小组整合前三个模块的演练成果，完成最终版的“2026年度区域作战规划”。

背景： 年初拿到100万市场预算和5个新人编制。

决策： 基于你们确定的战略（模块一）、B2C战术（模块二）和B2B战术（模块三），你们将如何将这些“弹药”和“兵力”进行分配？如何组建团队（是混合团队还是专业分工）？

形式： 小组完成最终的“区域年度作战规划”（一页纸），并上台进行5分钟的阐述，向总部申请资源与授权。

16:30-16:50 质询与点评

形式： 讲师和其他小组将扮演“总部事业部领导”，对各组的资源分配方案和战略规划进行质询，考察其决策的逻辑性、系统性、以及与前面分析的一致性。讲师将对演练进行复盘，总结不同方案的优劣。

16:50-17:00 复盘与升华

全天复盘： 讲师带领学员回顾“区域增长双引擎”模型，以及B2C和B2B的核心打法与工具，构建完整的知识体系。

讲师总结

课程结束（17:00）