《育人成才—管理者的培育之道》        

【课程背景】

经济形式下，企业想要获得持续稳定的发展，对人才的重视度也越来越高。青年人才的培养是支持企业长期主义的根本。而然大多数企业都面临着青年人才流失严重或者难以独当一面，甚至出现人才断层的问题。

人才培养是每个管理者的重要职责之一。我们的管理者都认同对培育下属的重要性，也在利用各种机会和方式对下属进行指导，但常常找不到有效的方法，或者方法比较单一，仅限于教导及培训的方法技巧、辅导员工的效果不明显，员工也比较抵触。如何培养员工，真正驱动员工的内在驱力、如何培养员工主动自发的寻找解决问题的答案，是每个管理者需要学习并掌握的核心管理技能之一。

【课程收益】

1、理解管理者的角色定位，明确员工培养的重要性。

2、会运用ASK模型制定员工培养规划，掌握721学习法则。

3、掌握人才培养的五种常见方法

4、掌握人才培养中必备的三个核心技能。

5、掌握人才培养中的两个工具：GROW模型和平衡轮。

【课程对象】

中高层管理者、HR 、部门经理等管理者

【课程时间】

2-3天（6小时/天）

【课程大纲】

导入：案例分享《王经理的管理困惑》

为什么我每天忙忙碌碌的，总觉得有干不完的活？

为什么我的团队成员都不能独当一面？

......

一、什么是对管理的正确认知？—培育在管理角色中的重要性

1、如何区分专家与管理者—清晰管理职责

话题导入：案例分享—某头部企业CEO的巡查之道

微讨论：如何衡量管理者是否优秀？

核心思想：管理者的三种角色

经理的角色/领导的角色/教练的角色

重塑管理者的三重能力

2、管理的进阶逻辑—明确培育的重要责任

管理进阶与扮演角色的演变之路

员工培育的重要性

与员工/与管理者/与团队

员工培育的三个误区

二、育人成才—掌握人才培育的基本逻辑

为什么我的员工总是成长不起来？—掌握人才培育的逻辑

1、员工培养的核心逻辑—ASK能力模型

案例分享：考驾照的体验

员工成长模型：员工能力的ASK模型

能力不同维度的解析

核心思想：因地制宜-员工成长逻辑

培育的前提：评估现状，对齐目标

2、成年人的学习成长法则—721成长规律模型

小组讨论：成年人的学习困惑

核心思想：721学习成长规律

员工培养的不同方式：培训、实战、研讨

员工学习的对象：自己、同事、上级

员工成长规划路径—符合学习成长规律

成长规划路径的底层逻辑：员工成长路径规划的三方向

实战练习：本部门员工的成长三维图

管理者在员工培养中扮演的三种角色

教导者

引导者

启发者

3、组织常见的五种人才培养方式—了解培育方式的适用场景

内部培训

优势及适用范围

轮岗制度

适用范围及注意事项

实践项目制

优势及弊端

个人发展发展计划—IDP

培育机制—导师带教机制

三、育人成才—掌握人才培育的核心技能

导入：传统人才培养与新生代培养的不同

人才培养就是“我说你做”，你是这种模式吗？

1、人才培养中信息的收集—有效聆听（成长的需求）  

为什么和员工交流总是悬浮，达不到问题的本质？

成长案例分享：培训后的困惑

核心工具：四层次深度聆听

工具实战练习—分享你的英雄故事

深度聆听的三个注意要点

接收（不带评价、建议、安慰等）

反应（语言与非语言的反应）

确定（表达同理，共识理解）

实际情景案例分析：从指责中聆听成长的需求

2、人才培养中思维的启发—有力提问（成长的关键）  

为什么教了很多次，还是不能独当一面？

图片赏析：这两种方式有什么区别？

核心工具：启发思维的有力提问

小组讨论：什么样的问题能够启发思考

提问的原则—三多三少

元芳体的运用—“元芳、你怎么看？”

工具实战练习—“压力太大了”

为什么领导忙得要死，员工闲得要死？

实际情景案例分析：不做背猴子的领导   

3、人才培养中行为的转变—有效反馈（成长的支持）

案例解析：员工小张为什么屡教不改？

核心思维：有效区分观察与评判

角色扮演：与小张谈如何提高方案的准确度

行为反馈的两种类型

有效反馈工具之积极性反馈工具：BIA

有效反馈工具之发展性反馈工具：BID

反馈游戏体验：投纸球

工作反馈的BOOST原则及注意事项

情景案例实战练习：与小王的面谈

四、育人成才—掌握人才培养的常见形式

1、具有个人职业特性的IDP发展计划

什么是个人IDP发展计划

人生AB点

共识IDP发展计划的三大价值

制定IDP发展计划的四个步骤

A、锁定发展目标

发展目标的制定—SMART原则

目标的内在价值探索—灵魂六问

B、清晰能力现状

个人现状分析—工具“力场分析图”

C、搭建成长模型

员工IDP成长规划图—IDP个人发展计划表

D、制定行动计划

产出工具：力场分析图；IDP发展计划表

2、导师制的实战方法-导师带教四步骤

2.1）建立信任关系—师徒起航，共建带教氛围

相互了解

共识目标

澄清期待

约定行动

实战练习：第一次会谈

产出工具：会谈记录表

2.2）规划带教路径—因地制宜，设计带教路线

导师带教的工作场景

小组讨论：职场中常见的带教场景

带教培养的内容和方式

实战练习：设计你的培养方式

培养规划的设计路径

岗位目标的建立

涉及的任务与要求的结果

实战练习：员工培养计划表的制定

产出工具：带教培养计划表

2.3）跟进带教过程—携手同行、提升带教效能

了解期待，共识方向

阶段性澄清期待—纠正认知差异，共识彼此期待

反馈过程，检核成果

带教过程的四个有效行为

持续激发学员动力

给予反馈和辅导

案例：PDCA的运用

提供信息和资源

定期总结和复盘

心态的辅导工具—红绿三角转化模型

提升学员能量，激发学员潜能

2.4）带教总结评估—共享成果、庆祝成长蜕变

效果评估

知识反应层：测试、竞赛等

技能学习层：技能考核，实操评估等

行为效果层：工作观察，目标达成等

态度转变层：行为观察

总结沉淀

分享经验-提炼方法-建立模型

庆祝成功

共享高光时刻

展望未来美好

五、育人成才—运用人才培养的实操工具

1、人才培养的实操工具之赋能对话架构“GROW模型”

1.1）AB点的画像：实现创造之路

1.2）GROW模型介绍

聚焦目标G：拿到SMART目标

了解现状R：了解影响目标达成的因素和资源

探索行动O：探索实行目标的行动计划

强化意愿W：激发被指导者实现目标的动力

1.3）工具运用练习：运用对话流程解决每个人的实际问题

案例分享：招人的困惑

微讨论：实际带教场景的梳理

实战练习：3人小组互练

产出工具：赋能对话工具-GROW模型 

2、人才培养的实操工具之阶段性检核“平衡轮”

2.1）平衡轮工具的介绍

平衡轮的价值

平衡轮的使用场景

2.2）平衡轮实操运用

工具实操演示：生命平衡轮

2.3）平衡轮检核的三个维度

共识关键举措，明确里程碑事件

拉齐评估标准

明确衡量依据

2.4）平衡轮的结果呈现

制定改进计划表

产出工具：跟进检核工具-平衡轮

辅导情景案例：月中工作检核辅导示范

3、课程回顾与总结