《岗位带教》课程设计----生产工艺在车间现场落地实战

整个课程设计和实施，我们重点关注解决如下四个问题：

1.解决从理论到实操的落地问题

以结果为导向，逆向思维设计，从具体的岗位胜任能力出发，无论是岗位新人或是业务骨干，即使他不一定清楚具体的原理和方法论，通过岗位带教，都能够让这个岗位上的员工或管理者，迅速抓住重点和关键核心，切中要害，快速达到合格级别。

2.解决师傅带徒弟的科学性问题

中国自古尊师重道，师傅带徒弟是传承，但往往没有标准化，没有一个好的科学的流程。岗位带教结合师傅的经验主义，再加上科学的岗位教学理论，形成了有企业特色的岗位带教手册。手册里会明确规定我们公司哪几个岗位上的人要达成什么内容；同时把整个企业的岗位带教的流程、制度梳理出来，把岗位带教作为每个岗位有经验人必须的工作内容之一。信息爆炸时代，教会徒弟饿死师傅的思维弊端已经不存在，但仍要打通师傅的心理。在这个过程中，我们会明确告诉师傅，你在做传承、岗位代教的过程当中，对你和对下面的人都是有帮助的，师傅和徒弟教学相长。

3.解决人才梯队建设的问题

在人才梯队建设过程当中，我们经常会苦恼，有些人不能被提拔，因为他提拔上去之后，他下面没有人能够顶上他这个位置，你一动的话损失会很大。课程中我们会剖析培养好接班人的重要意义，传承技能，培养好接班人，对上级负责，也是对下级负责，更是对自己负责。

课程中，我们能够让带教师傅更清晰地思考一个问题“做是一回事，教是另外一回事。你做的很好，但你不一定会教”。促动师傅反向思考－想办法教会他带的人，使其积极地参与到课程中，把自己的工作经验总结、提炼出来，萃取成一条条有步骤、有流程、有方法的一套东西。

4.岗位传承与创新的问题。

创新从来不是从天而降，也从来不是说无源之水，都要基于传承而来，吸取前辈或先贤的一些智慧结晶。他们一些良好的做法，他们一些优秀的传统，我们取其精华，去其糟粕。在这个过程当中，无形之中，就会形成一个我们与时俱进，跟我们这个时代，这个岗位契合的一个新的做法。它既有传统的影子，以前做法的优秀亮点，又有我们结合当前年轻一代人的心理，以及现代化设备先进、环境变化所创造出来的一种优秀做法。

一个时代，是一代人的时代；一个时代，也是一代企业家的时代。从上至下就要关注岗位带教，在时代背景下的变化。VUCA时代，它主要是侧重两个方面：一是人的思想、行为、想法发生了很大的改变。所以，我们要契合年轻一代去思考SOP（作业的方法和技巧），也就是岗位带教里面要教的内容。二是随着科技进步和社会发展，所有的做法，一定是人机结合的。如果不能思考这个问题，我们就没有办法去很好的做好岗位代教，也就是说随着时代的发展和科技的进步，岗位代教需要不停去优化和提升，做出改善。

根据咨询实践经验，我们聚焦2-3个岗位以内，通过线下培训、线下作业实践、线上作业点评辅导等多种举措，进行系统学习与训练，使学员掌握怎么教、教什么，并对“岗位带教内容”掌握实现重点突出，思路清晰，切实提升其带教技能，达到能胜任，并轻松地做好岗位代教工作。

说明：

以上清单，因不同的企业有所不同，且差异性较大。本着以企业现有的情况，进行优化和改善，逐步推进。

岗位带教是教学中的“动作”和“行为”，是基于工作要达成的目的倒推而成的。首先解决的技能、能力问题，也就是“岗位胜任力”的问题，不同于其他课程。业内常说的一句话：“岗位带教解决快速上手，成为合格的员工，而不能保证成为优秀的员工。”

岗位带教的主题是教会学员，但更重要的是带教者。教学相长，相互促进。教中学，学中教。是打造“学习型”组织的最佳体现。带教者学会的是“分解成行为”和“输出结果”的“贴地飞行”的强大教学能力。

【课程收获】

1.让学员系统了解作为“岗位带教”的“老师/师傅/直接上司”应该具备哪些带教技巧和方法；

2.科技时代的今天，与时俱进，有别于过去的“师傅带徒弟”的方法，传承并发扬互联网时代的新技术、新手段，在“岗位带教”中的综合运用；

3.多为度、多视角、多方法的设计“岗位带教”方案、计划、实施、效果验收和考评；

【课程对象】部门主管、系长主任、班组长、熟练师傅等（最好本公司或本行业任职一年以上）

【课程形式】讲师演讲、小组讨论、互动交流、练习、案例分析、现场解答

【课程时长】2天，6H/天，学员课后作业和线上点评不计于此时间内。

【课程大纲】

一、为何带教

课前活动：

第一步：边条沟通：本车间工艺执行落地的难点和存在哪些问题？

请问：大家记忆中，喜欢哪种带教方式：座谈、培训、训练、游戏、拓展、手把手、话术、行动学习、案例分析、直观法（绘图、卡通、符号）……

一起讨论生产工艺通过什么方式进行“带教”才能落地。

二、带教内容确定

1.盘点本职工作岗位职责权限（岗位职务说明书或SOP）

2.“师承”了哪些行业工作内容，自己手里创新了哪些工作内容

工具：ABC分类法，将工作内容进行主次轻重分类，关键点、重点，主要，次要，关联项，临时交办.

3.明确带教内容的同时，进一步明确了本岗位职务说明书内容，修订、调整、完善。

4.明确岗位带教KSA（knowledge, skills and attitudes，知识、技能和态度）

本章节输出：岗位带教内容清单明细（为下一章节深入做准备）

必须明确工艺的ABC，并拆解（分解动作）

三、如何带教

案例研讨：教学相长，小明的晋升之路

1.明确带教涉及的资源：人，场地，设备，成本控制，信息，时间等

2.带教资源和带教内容的匹配

3.带教常用的方式方法，各个特点和优点

研讨：正向带教、前车之鉴带教、问题倒逼带教、惩罚（负激励）带教，各自优势劣势，成效和风险。

4.岗位带教流程：计划、评审、执行、总结、改善优化。

工具演练：用5W2H制定岗位带教计划

5.带教常用四步法：说给他听，做给他看，让他做给你看，有错立即纠正；

现场演练：岗位带教四步法（简洁应用上面4点带教流程）

6.教学相长：带教中的相互促进和成长（一起总结、交流探讨、改进和优化）

研讨：①请分岗位确定，带教人数：一带一，一带二，一带三，学习小组5人行？②带教中人才甄选、晋升和培育方向探讨。

7.带教考评与带教者自身的晋升之路（职业规划）。

8.带教的N中可能：可随时随地，可言传身教，可潜移默化，可零成本，可形式多样，可轻松愉悦……请用心“设计”这份“爱”与“给予”，得到只有他心中“师傅”两个字。

本章节输出：完善上一章节：岗位带教内容清单明细，后面部分，资源匹配，带教完整流程内容（做自己本职工作内的岗位带教）

研讨1：新生代是喜欢挑战（不遵从），还是喜欢优化改进（可行性待确定），如何正确引导，让他们站在“巨人“肩膀上成长。

研讨2：逆向导师制，师傅和徒弟们愿意互相交换“知识和技能”吗？（老师带领大家理一理具体内容）

课后交流：还有带教哪些问题，我们一起帮帮忙！ 

课程总结、知识点归纳。讨论与问题交流、解答

课程教学策略与逻辑架构　

组合式教学策略。培训结合情境模拟、竞赛、研讨、视频教学、讲授、心得分享等多元互动授课模式。理论讲授+案例剖析+学员结合自己的实际工作情况把培训的方法工具，带入到自己工作当中进行实际的应用演练、讨论和分享。

温馨提示：

1.本课程导入行动力学习法和案例引导式教学，需要学员随堂练习，在老师的指导下，完成课堂演练及随堂作业，并输出上述要求（输出）内容。

2.请安排一个车间/工段/工序，供课前老师进行初步了解，课中学员+老师现场实践。

3.课后有作业，需要学员在2周内进行线上提交，老师会线上进行点评。需要进行在学员自己岗位上进行“学以致用”验证。（提前准备参与培训学员的本岗位职务说明书或SOP清单等资料（2-3个岗位）给老师，要按照标准进行验收。）

4.培训空间适度宽大，可供学员现场演练、活动、发表和分享。

案例示范（仅仅是老师曾经咨询+培训过的企业案例而已，仅供参考，不作为本次课程的要求）

岗位带教管控三表：内容清单+过程控制+测评