助推企业管理成熟度

《任务推进：管理者成长工坊》

 ——系统思考，全盘规划，进度督导，目标达成

赋能方法论：

1-绩效技术：聚焦关键、绩效6因子、解决方案三维度

2-系统思考：立体五问、过程指标、障碍与资源

3-管理技能：策划、辅导、追踪、激励（应需的其他主题）

工作坊的对象：

高中基层管理者，储备管理者

适用的情境：

1.对“管理工作”全貌没有清晰的认识：对管理者角色、使命并不十分清晰；对管理工作在自然年度内的工作任务和节点产出认知不足，只能被动的等待任务分配，无法做到主动推进管理工作，提升管理成效；

2.无法带领团队持续提升业务绩效：出现业务范围内的绩效难题，只能凭借个人经验，无法带领团队进行结构化分析，找到有效的绩效突破点，进而提升业务绩效；

3.更多聚焦在管理事务性工作，而非管理发展性工作中：对于下属员工技能发展，工作风险管控，职业生涯规划欠缺思考和支持；无法带领员工持续成长；对于人和事的发展支持处于低水平或负水平运行；

4.对日常管理工作缺少有效的指导思路：管理人员的年度规划，季度总结，月度汇报都在做，在实际工作中也非常努力，但是计划与计划实施脱节，在企业发展中，费心费力费财却没有起到助力作用，往往付出很多却无法达成上级期望

5.管理者永远都是部门里的专家，下属员工从来就无法超越，导致管理者实际上只是资深专业人员，而非管理人员，造成管理者总是带不出业务标兵，实际是因为管理者欠缺“辅导与复制”人才的思维与能力；

6.管理者尚未形成自己的管理价值观，出现问题，喜欢粉饰太平，或归因于他，对管理工作无法做科学的分析和应对；导致管理者和普通员工并无两样，没有起到管理团队的榜样引领作用，无法支持企业发展；

7.在管理沟通中存在非常高的沟通成本，对上或对下，或平行沟通导致执行效率低；同时对于工作上游和下游缺乏关注度，出现问题又挑战担当和沟通，导致跨部门扯皮现象频出，增大企业的内耗；

8.上级交办事项，执行结果总有偏差：下级执行达不到上级满意，相关部门也不满意，其根本原因是双方对任务的理解不一致，没有对上下、横向进行有效的沟通和共识；

9.企业可能的其他典型情景：……（企业可罗列，再评估适用性）

学习班型

管理陪跑精品班：3-4组 X 4-6人/组=>24人max.

赋能学习普惠班：3-6组 X 5-8人/组=>48人max.

成长形式与产出：

1.赋能学习：2天，成果：1个绩效改进方案/学习组+场景管理改善点1个/学员

2.管理陪跑：2+5+2

第1次集训：同赋能学习：2天；

陪跑周期：8-16周，5次辅导与研讨

1个课题成果/学习组；

第2次集训：2天，课题复盘：产出标杆案例3个Min.，复制与推广

工作案例选择：

赋能学习中需要企业管理者提供工作中的真实且普遍的问题，在学习开始前10天，由学员提交企业方，由企业总经理或主管领导审核课题，确定每位参训学员的挑战性问题。该问题建议聚焦在：①高层领导发现的工作中普遍存在的管理问题；②期望管理者能够解决的业务绩效问题；③跨部门协作中存在的沟通问题等

学习中由小组成员选择覆盖性最广的问题作为小组研讨课题。未择中的问题则作为学员的课后作业，进行学习实践。

学习内容与形式：

第一阶段（赋能学习班）系统理论导入

Day1:管理认知与思维

1.管理者终极目标：培养人+出绩效

2.出绩效的标准：上下游+上下级

3.360度协作：TA画布

①课题名称

②为了什么*

③做到什么程度算成功

④过程中追踪什么指标*

⑤可能的制约障碍，如何应对*

⑥前期需要做哪些准备

⑦工作任务与完成时间

成长性沟通

Day2：绩效技术与应用

1.绩效因素BEM

①数据信息反馈

②资源流程工具

③后果激励奖励

④知识技能

⑤天赋潜能

⑥态度动机

2.改进绩效的方法

①绩效选题 Result

②还原路径 Experience

③锁定机会 Opportunity

④分析层级 Causes

应对行动 Action Plan

第二阶段（陪跑阶段）课题执行辅导（5次）

（小组可配备内部指导顾问；完成对应阶段碰头会后参加）

1.学员提交课题策划案：绩效结果、过程指标、任务进度等

2.执行过程数据追踪、分析、应对阶段报告：Q&A

3.绩效推进成果产出的困难与障碍：Q&A

成果汇报PPT准备：案例编写