课程背景：

施振荣先生的微笑曲线给了我们很好的启示，各行各业都深刻地认识到单纯的加工和制造已经不能支撑企业健康地生存下去了！必须要有突破！产品经理负责制！“兵熊熊一个，将熊熊一窝”！当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。

业界关于产品经理的定位属于“见仁见智”，真正意义的产品经理，我们把其定位成：从产品创意的产生，到组织团队开发出来，直至产品上市后的生命周期管理阶段终止（终止生产、终止销售 & 终止售后服务）。按此方式定义的话，很多企业通常有如下困惑：

1、产品经理如何定位？究竟定位在市场还是研发？

2、如何做好产品差异化和细分市场研究，精准定位产品

3、如何力出一孔

4、怎么打通需求管理流程，顺畅需求管理过程

5、新产品上市，究竟是一个特定的点？还是“组合拳”？

6、退市是主动还是被动？评审的维度有哪些？各个部门如何联动？

7、……

课程收益：

1、分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的产品管理的方案

2、掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点

3、通过实战演练方式掌握市场管理的方法及市场需求管理体系的搭建

4、了解产品规划的输出过程

5、了解产品经理在产品开发团队中承担的职责

6、掌握新产品上市的组合拳打法

7、掌握产品团队的管理方法

8、了解产品经理的定位、素质要求及对产品经理的培养途径

9、分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

参训对象：

企业CEO/总经理、研发总监、产品线总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理、研发项目经理等

授课形式：

知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。

课程大纲：

一、产品管理的基本概念

1.项目、产品

2.经营、管理

1）.二者的区别是什么？

2）.如何理解向经营要增长，向管理要效益

3.何谓产品线

1）.设置产品线的目的？

2）.产品组合宽度

3）.产品线长度

4）.产品组合深度

4.研讨：如何设置产品线？

1）.按照业务场景设置产品线

2）.我司的产品线有哪些？

5.不同产品线应有不同的资源投入模式

1）.主营业务基本盘、战略业务

2）.饱和配置、饥饿配置

3）.如何理解饱和配置和饥饿配置？

6.如何做到低端产品卖低价，高端产品价格低不了？

7.成本核算体系不同，对应于产品的分类

1）.高端

2）.中端

3）.低端：撒钉子

4）.资源倾斜

8.产品线负责人

1）.产品线总监

2）.产品经理

3）.增量绩效（利润、销售额）

二、产品经理的全局思维

1.打造全生命周期的产品管理体系：三段论

2.向经营要增长，产品经理一定要有经营者思维！

3.对产品管理体系的八大建议

4.To B 和 To C产品经理的区别

5.一般产品经理和优秀产品经理的对比

6.产品管理体系三大主流程

1）.IPD

2）.LTC

3）.ITR

7.产品经理应站在产业链的制高点思考创新与产品管理

1）.关注行业发展趋势

2）.做好技术洞察

3）.跨界的思维

4）.组合管理、投资管理

5）.……

8.产品经理对经营成功负责：如何召开有效的产品线经营例会

9.产品的成功标准如何定义？市场成功、财务成功 & 战略成功！

10.市场经理、产品经理和项目经理的区别何在？如何定位？

11.优秀产品经理的角色定位：生活家、艺术家、外交家、财务师、教育家、哲学家！

12.案例研讨：《CTO的烦恼》

三、产品需求管理

1.需求的收集如果只是销售部门，会有哪些弊端？为什么研发和销售经常容易起冲突？

2.打造全员化例行化的产品需求收集制度

3.需求收集责任部门有哪些？包括但不局限于：销售、市场、采购、研发、生产、售后、知识产权、质量、HR等

4.需求收集的途径

1）.客户访谈

2）.线上

3）.展会

4）.技术支持

5）.标杆考察

6）.行业会议

7）.跨界思维

8）.……

5.RMT（需求管理团队）

6.研讨：我司的全员化例行化需求收集的责任部门及输出清单，示例如下：

7.《产品需求收集表》两个细节：VOC、背景信息

8.需求定期筛选机制：如产品经理每半个月对需求池里的需求进行集中分析，避免形成堰塞湖

9.如何把VOC转换为真实需求

1）.抽象之梯

2）.场景图画

3）.需求整理：亲和图法

4）.角色演练：还原和客户需求沟通场景，识别真实需求

5）.识别客户不方便说出的隐藏的底层需求（如国企不喜欢审批电子流，因为减少了和领导当面沟通的机会……）

10.ICE模型排需求优先级

11.KANO模型

1）.BSA

2）.做好期望值管理

12.雷达图

1）.客户需求的评估方法：＄APPEALS

2）.层次分析法AHP

3）.需求分析的“三大凡是”！

4）.演示及演练：某案例公司的＄APPEALS要素

13.摒弃貌似有用却冗余的需求

1）.飞机能倒车吗？

2）.ATM机为何只能取100整数倍？

3）.学会做减法，而不是做加法

4）.……

14.关注内部需求

1）.DFX（DFT、DFM、DFS等）

2）.RAS（可靠性、可用性、可维护性）

15.形成产品包需求，做好需求评审

1）.需求形成基线

2）.产品包需求评审的checklist

16.分解目的是什么？分配目的是什么？

17.需求分解与分配的责任人有哪些？

1）.产品经理

2）.项目经理

3）.系统工程师SE

18.需求分解与分配的四大原则

1）.综合成本

2）.如何对待冲突需求：汽车是否真的需要后视镜呢？飞机窗户可否去掉遮光板？

3）.产品模块数

4）.站在客户角度上

19.梳理好两大架构

1）.功能架构

2）.物理架构

3）.为什么要先功能，后物理

20.演练：某产品的功能架构图，要体现创新（业务设计、用户体验等）

21.输出《系统方案和规格书》，做好评审

1）.产品规格形成基线

2）.规格评审的checklist

22.实现验证，进行需求管理的闭环

四、新产品市场管理及产品路标规划

1.研讨：新产品市场管理存在的典型问题

2.MM（市场管理）与BLM（业务领先模型）之间的关系

3.BLM：战略到执行8大维度

4.案例研讨：《华为式创新实践与创新哲学》

5.市场洞察力之分析：五看

6.正确理解市场环境

1）.环境分析：PEST

2）.市场分析：4P、4C

3）.SWOT/Q分析

4）.迈克尔·波特竞争五力模型

5）.输出：《行业分析报告》

7.如何进行市场细分

1）.大众市场-小众市场的转变，要求必须精耕细作

2）.做全国人民都喜爱的产品？不可能！

3）.如何红海里寻找蓝海？

4）.跨界思维的案例分享：老年人用的指甲剪；家具的研发人员为何要参加服装展会和汽车展会？……

5）.我们公司市场细分的维度是？

6）.市场地图、商业画布讲解，明确商业模式

7）.细分市场七步成诗

审视细分市场的框架

谁购买

购买什么

谁购买什么：FABEF分析

为什么购买

明确关键的客户群

验证细分市场的可行性：独特性、重要性、持久性……

详细讲解：细分市场简介模板

盈利模式的分析：项目型、产品型、运营型

如何做到运营型

8.细分市场分析

1）.细分市场的划分维度？

2）.SPAN

3）.市场吸引力：四个维度

4）.产品竞争力：八大维度

9.产品组合分析

1）.波士顿矩阵

2）.产品组合分析的业务定位：瘦狗、明星、金牛、问题

3）.安索夫矩阵

4）.产品路标规划的方法和流程

路标规划是时间驱动，还是事件驱动？

高层领导发起，如何成立规划PMT团队

涉及到的角色和部门有哪些？

产品规划4大输出

5）.演示：《产品路标规划的生成过程》

6）.演示：《产品路标规划的评审要素表》

7）.研讨：贵公司的产品规划流程

10.产品线业务策略与业务计划

1）. 产品线业务计划谁制定

2）. 业务计划中包括：

产品系列概述描述

市场分析与市场推广策略

客户服务策略

生产制造策略

采购策略

风险分析

财务分析等

五、新产品上市及生命周期管理

1.新产品发布的概念及包括的支撑业务

2.如何制定产品发布流程

1）.151策略

2）.销售一纸禅

3）.电梯测试法

4）.发布公告

5）.上市效果评估

3.组建LMT生命周期管理团队

4.生命周期管理的三大终止点

1）.终止生产

2）.终止销售

3）.终止服务

5.评审要素表

6.变更流程

六、配套机制：运作及流程（铁打的营盘，流水的兵）

1.典型的组织模式及优缺点分析：职能型、项目型、矩阵式

2.企业在项目管理组织运作中存在的典型问题

1）.部门之间协调困难

2）.人员忙闲不均

3）.项目成员更改频繁

4）.忙于救火

3.案例研讨：扑克牌游戏

4.沟通效率低下的原因分析：

1）.职能型组织结构？

2）.是否推卸责任和扯皮？

3）.如何推倒厚重的部门墙？

4）.文化的建设：三讲、三不讲……

5）.职责的转移：如产品不能顺利量产，研发和生产谁是责任人？

5.公司级的投资决策委员会 

6.跨部门的产品开发团队的构成、角色定位、职责与任职要求

7.演示：分层分级的流程地图

1）.LEVEL 0

2）.LEVEL 1

3）.LEVEL 2

4）.模板等