《管理进阶-中高层绩效管理与改进落地营》 

【课程背景】

人工智能与新技术推动产业变革，人才管理理念进一步升级，人力资源管理的重心逐渐深入到更加具有挑战的降本增效，合理完善的绩效管理是业绩改进、质量提升、成本控制、组织能力提升的核心抓手，实际操作的过程中，须明确：

如何管理组织绩效，才能牵引业务目标的达成，持续提升管理产出和核心竞争力；

不同业务单元/部门、不同层级员工绩效目标来源是什么？如何定？如何筛选？如何调整？

业务管理者如何定目标、做沟通、做辅导、准确评估、绩效面谈及制定绩效改进策略。

绩效管理体系的深化与落地需要系统整合，本课程结合老师授课、企业辅导经验而设计，旨在促进绩效管理全面落地，同时提升业务管理者的绩效管理能力。

【课程收益】

洞穿本质：透彻理解组织绩效管理；

找到路径：获取本企业/行业企业绩效指标体系；

制定策略：掌握系统有效业务管理者绩效管理实战方法；

工具表单：课堂上直接使用老师设计好的工具；

落地应用：通过促动、练习和辅导方式帮助企业学以致用，真正落地。

【课程特色】

行业定制化+训战一体+工具落地+成果转化

【课程对象】

企业中高层管理者、HR负责人

【课程时间】

2天（6小时/天）

【课程大纲】

导入：目标管理的“死亡地带”

 第一单元   绩效管理成功核心    

一、洞穿本质-绩效

（一）【案例分析】-大型全面绩效管理成功变革案例

（二）【游戏】组织绩效全流程闯关-绩效组成？

（三）绩效管理文化

1.关键理念：组织绩效第一；要结果还要过程

2.两大精神：契约精神、挑战精神

3.六项文化：战略共识-信息共享-充分信任-执行闭环-优胜劣汰-持续改进

（四）厘清责任-组织绩效管理与改进建设者

1.经营一把手负责什么？管什么？

2.业务经理负责什么？管什么？

3.人力资源部门负责什么？管什么？

4.【小组研讨】为何业务经理知行难合一？

第二单元  建组织绩效指标库

二、抓源头，清误区-建公司KPI库和KO库

（一）误区：KPI和DPI

（二）【目标接力游戏PK】拆解公司年度业务目标

（三）【现场共创】推演公司级KPI与KO

1．组织绩效设计原则：短期改善+中期风控+长期能力结合

2．如何推出公司KPI与KO？

3．如何筛选指标？

4．如何设定目标值？

5．【方法与工具】价值树+矩阵决策图、价值链法+鱼骨图

6．【成果输出】《公司年度经营KPI与KO》、《公司年度绩效指标库》

三、承上启下-建不同部门绩效指标库

（一）【先进案例】生产经理KSF全绩效薪酬模式

（二）【拼图接力】梳理部门DPI指标库

1．定关键流程-定职能使命-定指标-定筛评

2．不同部门DPI（对比、选择、优化）

（三）【方法与工具】部门职能说明书（规范格式）、流程图法+鱼骨图法

（四）【成果输出】《研发部绩效指标库》、《生产基地绩效指标库》、《运营部绩效指标库》《销售部绩效指标库》等

第三单元  优化不同层级考核指标

四、设计原则：从细到粗、重结果到重过程

五、优化不同层级考核内容

1．高管考核什么？

2．部门经理考核什么

（1）思考：部门经理绩效=部门绩效吗？

（2）研讨：考核内容

3．员工考核什么？

（1）如何把部门指标下沉到员工？

（2）能力素质如何考核？

六、【方法与工具】部门指标分解表、九宫格

七、【成果输出】《高管绩效承诺书》、《各部门指标拆解图谱》、《员工绩效考核表》（均现有基础上优化）

第四单元   业务经理绩效管理能力提升

一、定准目标-业务经理绩效能力提升

（一）经理三类常遇问题

1．结果难预测，拍脑袋

2．业务变动快，定不准、定了会变

3．任务为主，定性太多，打分难

（二）掌握方法

1．如何有理有据定目标？

2．看不到、看不准的目标如何设计？

3．定性目标如何设定评定标准？

【方法与工具】《员工月度/季度目标分析表》、《三类定性目标改善表》

【成果输出】部门前期员工目标改善一份

二、善于辅导-业务经理角色转型

（一）【案例分析】教练型管理者的优势是什么？

（二）绩效辅导如何做？

1．什么时候做辅导？

2．员工绩效问题如何分析？

3．绩效辅导如何实施？

【工具】Grow 模型+绩效差距分析表

【成果输出】绩效辅导计划

三、正打分-业务经理有效决策

（一）经理常见问题

1．正态分布缺少客观性

2．考核过宽

3．考核过严

4．员工不认同

（二）掌方法

1．考核评分设计原则

2．正态分布型组织的打分三定

【工具】《正态分布绩效打分三定表》

【成果输出】上月打分难点突破

四、强面谈-业务经理的必备管理术

（一）常见问题

1.没有标准，谈与不谈都一样

2.没有布局，员工激动，管理者被动

3.没有方法，形式单一，氛围沉闷

（二）做好布局，因材施教

（一）步骤一：员工分类与面谈重点设计

（二）步骤二：根据面谈重点准备资料

1．不同类型绩效记录的规则和要求

2．练一练：按老师讲师方法完成一份面谈资料

（三）步骤三：安排及邀约

（三）【现场演练】对照情景，有条不紊

1.第一类：明星员工面谈技巧

2.第二类：待观察员工面谈技巧

1．业绩高、品德不过关员工

2．待调整员工

3.第三类：普通员工四类面谈技巧

五、 组织绩效改进

（一）组织绩效改进模型

（二）【案例分享】老师辅导企业绩效改进项目

 课后辅导（HR部门）：半年度经营计划推演设计、绩效考核结果应用