《资金流管理》

【课程背景】

如果把企业比作一个人，那么现金流就如同血液之于人体，在循环运转中维系着企业的生命。一个企业可以没有利润，但现金流却不能断，越是在危机时刻，越是考验企业管理者对现金流的驾驭能力。新冠疫情这只黑天鹅并未飞远，疫情之下一些原本看似运转良好的企业因实际能力欠佳，终未避免资金链断裂的窘境以倒闭惨淡收场，让人不禁唏嘘。在这个内卷的时代，企业应该如何管理现金流，成为了企业管理者必修的课程内容

【课程收益】 

1、掌握现金流管理中全流程控制的关键点，抓准关键点优化现金流管理控制

2、梳理现金流管理各环节遇到的问题及相应处理方法，搭建“开源”与“节流”现金流治理框架

3、以干货形式让听课者掌握科学的现金管理方法，引用丰富的案例，灵学活用到工作中；

【课程时间】 一天，6小时。

【课程对象】 总经理、副总经理、事业部负责人、财务总监、财务经理、财务主管

【课程形式】 线上或线下授课、案例分享、案例讨论、角色扮演

【课程大纲】 

引言

*现金流——企业的血液命脉

案例1：某企业接到1个亿的订单，因为1000万元的贷款而破产

案例2：京东公司不赚钱，为何还活见久且很值钱

一、企业面临的现金流管理“痛点”

1. “利”还在，但“钱”没了

2. 客户欠款不还成“老赖”，企业被拖垮

3. 供应商催款急，客户欠款久

4. 企业贷款难

5. 企业开支大，降本增效没成果

二、现金流管理抓手——黄金五法则

1、平衡点法则

1.1、 “利润”与“流动性”的天平

1.2、平衡金三角——利润—流动性—可持续性

*案例：房地产集团爱收购大型商超，如李嘉诚同时拥有房产公司和711零售店；

2、现金在夹缝中求生存，滚动中求发展——掌握现金周期计算

2.1、现金周期

*模型：经营周期模型

2.2、 CCC模型——Cash Conversion Cycle

2.3、应收账款、现金、存货、应收四大模块关系及计算

*案例：某上市公司经营周期图示分析

*模拟演练：给出某上市公司营运周转期数据及图例子，学员分组测算现金周期

3、“量入为出”

3.1、把握进出款节奏

3.2、严把资金敞口

3.3、企业在经营中应避免“赌性”

*案例：史玉柱建巨人大厦占用大量资金，造成资金链断裂

4、“广积粮，缓称王”——保持健康良好的现金储备，合理扩张

*案例1：谭鱼头为融资扩张太快导致资金链断裂

*案例2：丰田资金充裕，专用于造车，从容应对金融危机

5、短中长三期结合，资金计划完整

5.1、资金计划需要眼光放“长远”

5.1.1、做好战略层面的战规划——根据企业战略规划及所处发展阶段规划资金

5.1.2、长期投资项目的选择——收益性与流动性的平衡，杠杆与财务风险的考量

5.1.3、长短错配的后果严重——资金成本高，流动性差，债务到期无法偿还

*案例：某大型地产企业因长短期资金错配，造成资金链断裂

5.2、备战到中期

5.2.1、战术层面的目标预备：3-6个月的资金计划

5.2.2、资金滚动管理，打好时间差

5.3、严把眼下短期流动资金

5.3.1、执行层面：严格遵守，例外汇报

5.3.2、风险敞口的管理：不能拆东墙补西墙

三、现金流管理基石——建立预测机制

1、特殊时期下的零基预算

1.1、 零基预算与增量预算的比较

1.2、 零基预算的执行

2、建立预测机制

2.1. 整理手头资源：资金储备、库存储备、信用储备等

2.2、整理供应链上下游：抓主要风险并围绕其确认事态，拼凑对未来的资金预测

2.3、建立定期预测的机制：定期、及时更新资金预测

2.4、建立汇报机制：资金按天汇报，随时预警

2.5、终极目标：建立对现金状况的全局掌控

*案例： 资金预测表的数据获取与制作分析

三、从收付实现制理解“开源”与“节流”

*视频：动画“企业现金流”生动阐述现金流概念

*模型展示：现金流的“蓄水池”模型——开源与节流

四、现金流高效管理的框架模型——“开源”

1、应收账款的管理

1.1、 建立客户信用体系，制定授信制度

*案例：某公司应收款管控总结

1.2、 组成临时管理小组，定期召开应收账款会议

1.3、制定应收款的分析框架并进行“三看”——看周转，看风险，看变现

*案例：格力与青岛海尔的应收账款周转分析

1.4、分析欠款原因，6种方案协助收回货款

方案1：前端销售追款

方案2：财务协助，分析原因制定方案协助追款

方案3：企业负责人出面，主动上门协商催收

方案4：第三方机构，催收外包

方案5：发送律师函

方案6：启动法律途径，起诉追讨，诉讼保全，冻结账户

*实战演练：模拟应收账款逾期在不同阶段的情景，学员分组讨论给出对应解决方案

1.5、应收管控三部曲——事前规划、事中控制、事后管理

2、银行贷款

3、预收款与预付款的管理

3.1、 预收账款——把客户的钱留住，想办法变成公司的产品或服务

3.2、预付账款——把企业的钱留住，想办法减少提前支出

4、集团资金管理

*讨论：集中与分散管理的利弊

4.1、集团资金管理的模式

1）集中管理，收支两条线，全封闭运作

2）账户归集，上划下拨，统一调配

3）资金结算中心模式

*案例：国家电网资金结算中心模式示例

4.2、集团总部的三种角色职能——资本投资，战略运作，运营管理

4.3、集中统一管理的两种实现方式——垂直管控与相互协作

4.4、集团资融业务管理——统一融资计划，集中授信，融资组合

4.5、集团投资业务的管理性质——安全性，流动性，收益性

*模型：集团资金管理提升模型

5、其他“开源”现金流高效管理方法

5.1、保理与商业票据贴现——忍痛割肉变现，换得落袋为安

5.2、股东贷款或股权融资——较易筹资，资金成本低

5.3、押金、保证金的协商处理——转换形式，抵减租金，转租免责

5.4、政策补贴性资金流入—税收优惠，金融支持，社会保障，地方政府扶植

5.5、法人贷款——风险较大，违约失信后果严重

5.6、员工借款——面向员工集资，员工承担较大风险

第五讲：现金流高效管理的框架模型——“节流”

1、应付账款的管理

1.1、建立供应商信用体系，指定付款政策

1.2、供应商账期时间协调，考虑背对背条款，加强供货协同

1.3、把握账龄及供货商财务状况，管理战略供货商资源

1.4、确立合作意向，争取产业链上下游抱团取暖

2、存货的管理

2.1、 供应商的授权

2.2、存货的全链条分类管理

*从下单—在途—入库—原材料存放—加工—返工—产成品存放—商品发货全链条管理模型：**优存货模型——什么时候订？订多少量？如何防止断货

2.3、存货周转天数

*案例：丰田存货精细化管理

*实战演练：给出特定的存货业务链场景，学员分组讨论分析，综合运用存货的分类管理、**优模型、周转天数等给出降减措施，各组间相互点评分析，讲师点评总结

3、人员成本优化

3.1、减小人员成本的具体措施

*案例：稻盛和夫执掌日航时裁员案例

3.2、绩效管理中的“组织管理”和“员工管理”

1）从组织管理层面来优化成本的效益**大

2）员工绩效管理与成本优化

4、营销费用的管理

4.1、营销成本目标管理——营销费用开之前的事前验证

4.2、分析思路：当前情势——分析顺序——资源支持——方案建议

4.3、建立营销费用考核标准体系——广告费有50%是浪费的，如何知道是哪50%在浪费

5、建立现金流预警机制

5.1、建立**低资金水位线

5.2、联合各部门共同维护预警线

*实战案例：建立核心管理层的资金汇报渠道

6、加强内控，杜绝舞弊现象

6.1、舞弊三角形——压力，借口，机会

6.2、逆境时往往是舞弊高发期

*案例：碧桂园出纳侵占4800万，一半用于打赏主播一案

7、其他“开源”现金流高效管理方法

7.1、 租金减免谈判及暂缓交租——集中优势力量，提出专业方案，带着诚意谈判

7.2、调整企业架构——关闭加速亏损门店关店/分支机构

*案例：星巴克关店调整，扭亏为盈

7.3、日常营运费用的管理—— 差旅费，招待费等费用的降减措施

7.4、约束性成本、酌量性成本的降减——培训费，会议费等费用的降减

7.5、建立临时的费用审批制度— 临时管理小组严格把控费用支出