银行支行储备干部带教导师培训大纲

课程背景：

银行支行的储备干部通常是从业务骨干（如柜员、客户经理）提拔上来的，他们的核心问题可以概括为：角色转换不到位——人到了管理岗，思维和行为还停留在执行岗。在管理、执行、沟通上普遍存在以下问题：

一、管理能力上的问题

1. 角色认知模糊，仍以“超级业务员”自居

习惯用个人业绩证明自己，而不是通过团队出成绩

遇到难题第一反应是自己上，而不是分配、协调、跟进

对“管理”的理解停留在“派活+检查”，缺乏目标拆解、资源调配、人才培养的意识

2. 缺乏系统化管理方法

不会做目标分解：支行下达的指标，不知道如何拆到人、拆到周、拆到具体动作

不会做过程管理：只看结果，不看过程，等到月底才发现完不成

不会做团队激励：只会靠“压任务”和“扣绩效”，缺乏正向激励手段

不会做优先级排序：同时面对营销任务、合规检查、客户投诉、上级报表，容易眉毛胡子一把抓

3. 不敢管、不会管“老员工”

面对资历比自己老、年龄比自己大的柜员或客户经理，抹不开面子

要么过度妥协，要么硬碰硬，缺乏平衡分寸

对“问题员工”缺乏谈话技巧和辅导能力，只会向上反映

4. 风险与合规意识不足

为了冲业绩，容易对违规操作“睁一只眼闭一只眼”

对支行层面的操作风险、合规红线缺乏敏感度

出事之后才意识到“管理责任”四个字的分量

二、执行力上的问题

1. 从“个人执行”到“推动他人执行”的断层

自己做事执行力强，但不会把任务转化为团队行动

布置任务时说不清楚标准、时限、交付物

布置完不跟踪、不反馈、不纠偏，导致“布置=完成”的幻觉

2. 对上执行走样

上级政策传达时，只做“传声筒”，不做“翻译器”

不会把分行/支行的战略语言转化为网点可操作的动作

遇到指标压力，容易层层加码，导致基层反弹

3. 对下执行缺乏闭环

任务布置后没有节点检查

出现问题后要么自己补位、要么直接问责，缺乏辅导和改进环节

不善于用晨会、周会、复盘会等工具推动执行

4. 时间管理混乱

被大量临时性事务牵着走，重要但不紧急的事（如团队培养、客户梳理）长期拖延

不会授权，事必躬亲，自己累死，团队成长不起来

三、沟通能力上的问题

1. 向上沟通：不敢说、不会说

报喜不报忧，问题捂不住才往上捅

汇报缺乏结构：讲过程多、讲结果少；讲困难多、讲方案少

不会争取资源，只会抱怨“人手不够、指标太重”

2. 向下沟通：缺乏反馈技巧

表扬空洞（“干得不错”），批评伤人（“你怎么又这样”）

不会做绩效面谈，要么回避冲突，要么情绪化

布置任务时不说“为什么”，只説“做什么”，导致员工不理解、不认同

3. 横向沟通：协调能力弱

与分行部门、其他支行、后台支持部门协调时，缺乏换位思考和谈判能力

遇到推诿扯皮，要么忍气吞声，要么直接升级矛盾

不会用“共同目标”来推动跨部门协作

一句话总结：银行支行储备干部的核心矛盾，是“业务骨干的惯性”与“管理者的新要求”之间的冲突。管理能力上缺方法，执行力上缺闭环，沟通能力上缺技巧——但根子上，是角色转换没有完成。

本课程将教会领导者从以下3个层面入手，系统性提升储备干部的管理，执行，沟通能力：

诊断：看清自己的管理卡在哪个状态

明角色：把 “管理者”三个字变成具体行为清单

给方法：把储备管理者的管理动作工具化、模板化

课程大纲：

开场：聚焦痛点，建立共识

1.烦恼与期望

我做管理最头疼的一件事

2.典型问题分析

模块一：诊断——分清“不能”还是“不愿”

目标：让学员学会判断自己卡点的问题类型

1.1四类问题模型

不会型：想管但没方法

不愿型：觉得管人麻烦，宁愿自己冲业绩

不敢型：面对老员工抹不开面子

惯性型：一忙就回到业务员模式

1.2每类表现、根源、对策重点

不会型：缺训练，拿工具、用模板、看示范

不愿型：动机不足，明确角色期待

不敢型：缺底气+技巧，话术训练+争取逐步授权

惯性型：习惯难改，设边界、减业务负担、强检查

1.3诊断方法

观察法

数据法

自检工具表：《储备干部诊断表》

模块二： 明定位 ——将管理者变为管理清单 

2.1 优秀员工与储备干部的核心差异；

身份跃迁路径：做好自身工作→优化工作方法→带动团队履职→立足全局研判工作价值；

管理转型：等待任命VS 提前对标

2.2 系统性思维和全局视角

系统思考五问：目标是什么？关键要素有哪些？相互关系是什么？瓶颈在哪？如何撬动？

从本条线看问题→从支行全局看问题

工具：系统思考分析表

2.3管理者行为清单

每日必做：晨会主持、任务分派、过程跟进、异常处理

每周必做：周目标拆解、一对一辅导、数据复盘、向上汇报

每月必做：绩效面谈、团队复盘、下月规划

“三不做”：不替员工做他该做的事、不跳过过程直接要结果、不把个人业绩好当成管理好

工具产出：储备管理者行为清单与标准

模块三：拿方法——提升团队执行力

3.1 闭环管理四节点

案例分析：小王很委屈

布置时说清：标准、时限、检查节点

中期检查：第三天检查进度

结果检查：第五天检查结果

复盘改进：目标完成率→偏差原因→下周调整→需要谁配合

3.2管理工具模板的运用

目标拆解表：指标→拆到人→拆到周→拆到每日动作→拆到客户名单

晨会模板：昨日结果→今日目标→障碍→需要支持

周复盘模板：目标完成率→偏差原因→下周调整→需要谁配合

沟通话术模板：布置任务、表扬、批评、绩效面谈

管理工具模版工具包

3.3 让下属逐渐主动的授权阶梯

第一阶段：你定，他执行，你检查

第二阶段：他定，你审核，他执行

第三阶段：他定，他执行，你抽查

第四阶段：他定，他执行，他汇报结果

3.4打破不敢管的心理障碍

案例分析：难管的老资历

向上寻求两种支持

语言支持

权限支持

与老资历的谈话结构

群策群力：与老资历有效谈话的谈话模版

工具：事实+影响+期望+支持的通行对话模版

模块四：沟通能力提升篇

4.1 根治向上沟通不敢说，不会说

案例分析：紧张的小郑

向上沟通的两个关键认知

领导最怕的不是坏消息，是你瞒着坏消息

说真话+带方案，才是管理者该有的向上沟通

打破向上沟通的恐惧

探索自己恐惧背后的需要

打破恐惧的3种方法

工具表：此刻基于小我还是基于目标的思考方式

掌握向上汇报的套路

工具：向上汇报的结构表

结果→偏差→原因→方案→需要什么支持

现场演练：两人一组，一人扮演小郑，一人扮演领导，练习“带方案汇报”对话。讲师点评

4.2 向下沟通的反馈能力辅导

案例分析：表扬与批评都不对的小冯

表扬的典型错误方式

5种进行鼓励的话术模版

强反馈——让改变持续发生

每周30分钟一对一，雷打不动

有效反馈结：综合陈述法（STATE）

工具讲解：STATE工具表

STATE举例运用

课堂练习：运用STATE 对话进行反馈

管理者沟通的双链路沟通能力

情绪链路处理和事务链路处理

营造安全的对话氛围

安全对话的两个条件：共同目的与尊重对方的感受和需要

让对方卸下防御的：对比说明法

创建共同目的的CRIB四步法话术

综合演练：对比说明法+CRIB的综合运用

营造安全感的深度倾听技巧

管理者如何通过沟通为下属赋能：带教三步法

事前给框架：帮他把方案过一遍，指出风险点

事中给支持：他遇到卡点来找你，你给方向不给答案

事后给复盘：一起复盘哪些动作有效、哪些无效、下次怎么改

关键技巧：用提问代替给答案：GROW模型；提问代替命令

课堂演练：讲师给出3个请示场景，学员练习提问式回应

4.3 横向沟通协调

案例分析：处处掣肘的小韩

跨部门沟通的两个关键认知

跨部门协调的关键是找到“共同目标”

先了解对方困难，再提出你的需求；先找共同目标，再谈具体配合

事前给框架：分析跨部门各方的利益点，找到共同目标的思维模型

沟通策略：对比说明法+创建共同目的谈话法

事后做复盘：复盘整理工具表

综合演练：对比说明法+CRIB的综合运用