穿透表象：从“事”的博弈到“人”的共赢

——横向领导力：跨部门协作与关键对话

课程背景：

类似以下场景，是否在你的企业中，经常重复发生？

对下沟通：任务布置三次仍无结果，管理者觉得下属执行力差，下属觉得上司只会施压——双方陷入“催促vs防御”的死锁，问题被推迟，成本被放大

跨部门协调：需求变更、排期冲突频发，团队间怨气累积，沟通充满指责与对抗——“你们总是变来变去”vs“你们就是不理解业务”， 各说各话，都觉得自己有理， 升级到老板那儿，变成「两边都有问题」

面对下属绩效差评、晋升未通过、劝退、处罚、批评：要么张不开嘴忍，要么一顿差评训斥、要么绕来绕去，结果，结果忍到爆雷，训到离职，绕到内耗

高敏感员工：稍有分歧，就情绪过载，一碰就崩，拽着团队一起内耗

学员沟通技巧学了那么多，可是沟通问题总是重复发生！管理团队研究流程、盯 KPI、换责任人。可流程没问题、KPI 没错、责任人换了，沟通依然收效甚微！ 究竟是为什么？

当一个问题反复出现时，它就不再是“内容层面”的偶发事件。而是一种关系模式的问题——问题不在事情上，在人跟人之间的那条缝里，而这种模式已经开始侵蚀和破坏团队的“关系”（信任、尊重、能力认可）。这不是靠一次“高情商的话术”就能糊弄过去的。管理者真正需要的不是一套“标准话术”，而是在高压对话中保持清醒、转化冲突的核心能力。

普通的沟通课教你怎么把眼前这件事说好（处理内容）；而这门课，是带你从“模式和关系”的深层维度，去彻底拆解并解决这些重复发生的沟通顽疾。

课程收益：完成本次培训后，学员将能够在权力背书靠不到，不好使的情况下，有效驾驭各类关键对话场景，具体体现在以下方面：

1.能识别关系冲突的真正源头（解码差异／未被满足的需要／课题越界），判断准确率 ≥ 80%

2.能接住三种高频难搞对话（被质疑、被否定、被情绪淹没），90 秒内不失控、不讨好、不逃避

3.能掌控在绩效差评、晋升未过、劝退、处罚、需求变更、排期冲突频发等高难度沟通中，既守住原则底线，又维护对方尊严

4.能够将情绪化的对话转化为具体的、可执行的行动方案，明确责任人与时间节点

课程较普遍职场沟通课程的核心升级：

支点一：从沟通底层内核起手，一路打通到表层话术、技巧。别人从外面刷漆，我们从承重墙开始改，一路改到墙面——由内到外，一层层击穿；让沟通双方内核稳得住（心）→情绪接得住（接）→ 诉求说得清（说）→ 一致拿结果（成），终结学了很多，一到实际就失灵的窘境。

支点二：只打"靠不到、不好使"的时刻。企业管理痛点九成是关系问题：下属当场崩、跨部门互相甩锅、高敏感员工一句话让全组停摆——问题不在技巧，在关系结构。它不教你怎么寒暄，也不讲基础的“倾听五层次”， 这门课只打最陡的坡——情绪激动、观点对立、利益冲突、权力又帮不上忙的关键时刻。它解决的是职场中最让人头疼、最容易导致项目失败或关系破裂的“硬骨头” 

支点三：拒绝"正确的废话"：别的课让你记住道理，我让你完成动作——我把"心态"做成了表格，把"修行"拆成了动作。讲"内核"的课最容易虚：让你觉察、让你接纳、让你放下，就是不告诉你怎么练。这门课的每个内核动作，都做成了工具模板和实修方法——有表格、有步骤、有每天几分钟的练法

授课特点：

一、由内而外，心·体·技三位一体

不先教话术再补心态，而是从"心"（起心动念）到"体"（体验觉察）再到"技"（工具话术）一条线打通。课堂以日常管理情景再现，学员沉浸角色、当场觉察——升维的不是话术，是说话的那个人。

二、情绪现场化解，动力当场激活

善用心理学，在课堂上现场接住学员带进来的愤怒、沮丧、压力、无力感——先接住学员，再教接住别人。价值感与归属感被激活，学习动力自发生长。

三、启发式提问，逼出顿悟

不灌输结论。用连环设问带学员自己爬到高维——自己悟出来的，才带得走。

四、工具公式化，当场就能用

每个内核动作都公式化、模板化：易理解、易操作——课上练过、散场带走、21 天留得下。

五、案例来自你的职场，方案出在课堂上

案例全部来自课前调研与真实职场，按客户定制；行动学习模式让学员相互链接、产出团队自己的智慧；课堂上学员现场提问，现场给方案。

六、东方智慧打底，讲法全是职场话

课程的思想底盘是东方思想智慧，但课堂上一个术语都不多讲——不引经文、不谈玄理，每个道理都落成一句管理大白话、一个可练的动作。西方工具解决"怎么做"，东方智慧解释"为什么这样做才管用"：为什么"念头不签字"有效，为什么"接住"比"控制"更有力，为什么"放下不是抛弃，是顺序的调整"。

课程大纲：

模块一：课程导入——不依靠权力，如何靠沟通拿结果？

1.1 开场互动：我的沟通挑战

入场调查：作为管理者，你觉得沟通中最让你感到挑战的是什么？

互动：挑战与愿望，每人按以下句式写一件真实发生的沟通困境，并在小组内分享：

当（我遇到这样的沟通挑战……）

我感到（我当时真实的感受……）

我希望（我当时希望发生的情景……）

讲师举例：当我说我是按规范/流程交付的，对方却认为我在推责，我感到委屈和生气，我希望他能准确理解我的意思。

核心思考：一个人凭什么影响另一个人？

1.2 在对话场景中识别你的“关键时刻”

自我检视：这些对话通常发生在哪些情景中？

对话会造成困扰的三大原因：观点分歧 + 风险高 + 情绪积累甚至激烈

互动小练习：关键对话场景判断

如：绩效差评面谈、晋升未通过通知、劝退/优化沟通、跨团队需求冲突、对下任务推进受阻、对下工作问题纠正、向上争取资源、平级推诿扯皮等。

处理关键对话的两大法宝：成功的对话高手始终关注两件事——明确对话目的和维护对话安全感。

1.3 为什么学了那么多沟通技巧，一到实际就失灵

案例分析：善于表达的刘经理

核心洞察：很多沟通不畅，其实是“老问题”在重复发生

如果问题总在重复，这就不是“好好说话”能解决的了

面临沟通的3个层面

内容

模式

关系

案例分析：一份文件引发的冲突

当一个问题反复出现时，它就不再是“内容层面”的偶发事件了。不是靠一次“高情商的话术”就能糊弄过去的。它说明你们之间已经形成了一种不良的“模式”，而这种模式已经开始侵蚀和破坏你们的“关系”（信任、尊重、能力认可）

从“模式和关系”的深层维度，去彻底拆解并解决这些重复发生的沟通顽疾

话题选不对，技巧全白费

话题选错时，通常会出现三个警告信号：

情绪恶化：越谈越气，越谈越委屈，越谈越想证明自己。

心怀疑虑：总觉得对方话里有话，总觉得事情没那么简单。

似曾相识：同样的问题反复出现，好像每次都回到同一个死结

关键问题：“我需要解决的真正问题是什么？”

成功沟通的四段主线：稳得住—接得住—说得清—拿结果

1.5 发挥非职权影响力沟通的核心法则：和善与坚定并行

和善：尊重对方感受与需要，尊重对方的能力与边界

坚定：尊重目标、尊重自己、尊重规则

情景互动体验活动：和善与坚定并行

和善与坚定并行

和善：尊重对方感受与需要，尊重对方的能力与边界。

坚定：尊重目标、尊重自己、尊重规则。

和善而不坚定，容易讨好；坚定而不和善，容易控制。两者并行，才是非职权影响力沟通的核心法则。

模块二：稳得住——从“发心”开始：起心动念定成败

2.1 为什么是“起心动念定成败”？

情景体验案例：我正在做的 VS 我想要的

沟通案例剖析：被说“推责”的邱经理

讲师分析总结：你的情绪是怎么升起的？“你”是怎么成为你沟通的障碍的？

沟通破局：从“发心”开始，明确你的真实目标

自我觉察练习工具表：发心与焦点自审卡

可选场景：任务推进受阻、跨部门冲突、绩效/处罚沟通、资源争夺、责任边界争议等。

2.2 实用工具：“自我”抽离法

工具讲解：自我抽离法三问（开口前必备）

工具表练习：“沟通目标三问”

2.3 明确目标后，我该如何说

工具介绍：对比说明法（“我不是想……我是想……”）

课堂练习：运用对比说明法进行开场练习

总结：运用对比说明法的三点要领

2.4 攻克核心障碍点

疑问：难道我希望被理解、被认可……这些需要错了吗？

讲师答疑：你没有错，只是执着这些需要，就变成了障碍。

疑问：那我要抛弃、否定这些需要吗？

讲师答疑：放下不是抛弃和否定，只是顺序的调整。

日常修心工具：放下执着的练习，作为稳定情绪修炼的日常练习。

模块三：稳得住——控制想法：如何在恐惧、愤怒、受伤的情况下展开对话

3.1 沟通的内在运作系统

情景剧互动体验：想法是如何引起障碍的

案例分析：她是故意针对我

沟通的内在运作模式：五蕴闪电五连鞭

情绪是如何一圈圈放大，沟通是如何一圈圈恶化的：受想循环——为什么越想越气

讲师结合案例讲述：造成障碍的4种想法，三类故事

四种非黑即白的想法与语言：

体验活动：四种想法语言是如何造成沟通障碍的

三种绝对化故事：受害者故事 / 无助者故事 / 大反派故事

实用方法：卡住内在运作模式的bug

工具讲解：三栏笔记表如何控制自己的想法

课堂练习：三栏笔记表

3.2 攻克核心障碍点

疑问：我被别人指责，难道我不该解释、不该反抗吗？有了委屈和压力，我难道不能抱怨吗？

讲师答疑：你的委屈我理解，你是要出气还是推进目标，哪一个更重要？

疑问：在练习替代想法时，找寻不出可以替代的想法？另外我也没觉得我原来的想法有错？

讲师答疑：没有对错，只看它是否障碍了你。要做好替代想法，需要日常精进的四项练习：

疑问：转换想法不就是阿Q精神、强忍吗？

讲师答疑：转换想法与阿Q精神的本质区别；转换想法不是强行忍耐，而是不执着念头；没有执着，情绪就稳。

疑问：当我被人误会推卸责任、被指责，我就会沮丧、愤怒，怎么办？

讲师答疑体验活动：想法只是想法。看清一切想法的假相，别人怎么想你，是他的剧本，不构成对你的判决；但别人有什么需要，是你下一节要学会看见的。

模块四：原则三——注意观察：如何判断对话氛围的安全

4.1 觉察退出对话模式的信号

情景案例体验分析：邱经理的绩效谈话——谈话是从哪一刻就已经结束了？他为何退出对话？

对话安全感是对话有效的保障

对话失去安全感的六大信号：

沉默三型：掩饰、解释、辩解/逃避、敷衍/退缩

暴力三型：控制/贴标签/攻击、指责

远程沟通信号清单及扩展氛围信息量的方法

4.2 关注自己在压力下的应对方式

除了留意对方的信号，你还要留意自己面临压力时的行为

课堂自测：你的压力应对方式测试（填写测试表）

4.3 对管理者双链路沟通的能力要求

既关注任务链路，也关注关系链路；既关注内容推进，也关注氛围安全。

模块五：原则四——保证安全：让对方放心讲话

5.1 对话安全的两个核心条件

情景体验：刘经理和邱经理你更愿意跟谁共事？

安全感对话第一个条件：共同目的

案例分析：老资历遇上年轻博士

安全感对话第二个条件：尊重自己和对方的感受和需要

低谷里最需要的不是解决方案，是被看见

5.2 创建共同目的4步法

案例分析：业务追进度 vs 技术守质量（跨团队）的沟通死局

第一步：积极寻找共同目的——暂停讨论充满争议话题，营造更多安全感

第二步：识别策略背后的目的——区分期望的做法（策略）vs 背后的目标（目的）

第三步：开发共同目的——升级一个对双方更有意义或回报更大的目标

第四步：共同构思新策略

工具：CRIB四步法话术卡

对话练习：跨部门冲突/与下属绩效面谈

5.3 营造安全的情感氛围

视频案例：她前后的态度变化（我们必须投入合理的时间来处理人们的恐惧和感受，否则就要浪费更多的时间来处理行为问题）

每个情绪都是需要的警报器

工具：深度倾听的FIN模型

工具：倾听反馈的三段式句型

课堂练习：两两一组练习深度倾听与反馈

5.4 攻克核心障碍

疑问：我总是说不清对方的感受和需要？

讲师答疑：平时缺少对感受和需要的觉察练习，每天1分钟，练习觉察力的方法。提供便利工具：感受卡与需要卡。

疑问：道理我都懂，可事情来临，我还是会有情绪，控制不住？

讲师答疑：有情绪很正常，允许自己有情绪，让情绪流动起来，不让情绪长时间停留才是目的。

疑问：尊重他的感受和需要，是不是就是让他舒服、顺着他？

讲师答疑：安全不等于舒服，而是双方能够自由顺畅地交换观点。

疑问：跟下属沟通，听到他说的错误观点，我要不要及时纠正？

讲师答疑：倾听阶段需要的是放下评判。你要听的是他想法背后的需要是什么，他的想法是否障碍了你们的共同目标。

疑问：当我倾听同理他了，他还是很有情绪或者他还是不配合怎么办？

讲师答疑：回到“从心开始”那一步，你同理倾听的发心是什么？不要把同理倾听当作控制对方的手段。

5.5 补充两个营造安全感的小技巧

用对比说明法消除误解

道歉/承认：“如果我的表达让你感到了压力，我道歉。这不是我的本意。”

模块六：原则五——陈述观点：循循善诱而非独断专行

6.1 陈述观点，沟通的高风险区

情景体验：事实 VS 评判

核心问题：跳过事实，直接表达评判

6.2 核心能力：区分事实与评判

事实与评判的核心区别

反思练习：列出我们曾经沟通中的那些评判话语

练习陈述：将评判的话语改为描述事实

6.3 表达自己的四项基本功

情景互动体验：豺狗式的语言 VS 长颈鹿式的语言

非暴力沟通表达的四项基本功（观察、感受、需要、请求）

课堂练习：运用这四步，向下属/合作者做一个完整表达

6.4 工作场景中的运用：综合陈述法（STATE）

工具讲解：STATE工具表

非暴力沟通四项表达技巧与STATE的话术融合运用

“我注意到……（观察）”

“我有些……（感受），因为……（需要）”

“我想了解一下你的看法（征询观点）”

课堂练习：跨团队协作沟通/下属绩效沟通/晋升未通过，运用STATE对话表达

6.5 攻克核心障碍

疑问：如果我们要表达的内容非常敏感、令人不快、充满争议，总感觉不好意思开口，怎么办？

讲师答疑：不牺牲坦诚的前提下维持安全感。先回到第一步自我审视，再控制想法，沟通时保持自信，不要堆积问题，注意安全信号，不要为观点道歉，用试探性方式陈述并倾听对方。

疑问：四步说完了，对方来一句“你就是针对我”，怎么办？

讲师答疑：停止自证。第一步，对比说明再次出场；第二步，回到安全感，回到FIN接住情绪。

疑问：下属的观点是错的，基于目标，我该如何扭转他的想法？

讲师答疑：沟通的第一要义，是放弃想要改变对方的想法——不改变，才能改变。三种回应方式让他的想法自己接受检验：结果检验/例外检验/换位检验。

模块七：原则六——开始行动

7.1 开始行动环节的要点

避免“说了半天‘我知道了’，双方宣泄了怨气，但对方只知道‘我做得不好’”的无效沟通。

明确行动：形成沟通闭环。

7.2 提出行动请求

提出有效“请求”（非暴力沟通第四步）：具体、可执行、正向、对结果保持开放。

从“立场辩论”到“方案共创”：“我要A是因为我需要X”“我要B是因为我需要Y”→“寻找同时满足X和Y的方案”。

7.3 反馈之道：替代“三明治法”的更好选择

为什么不推荐三明治法：容易被视为“用糖衣包裹炮弹”，缺乏真诚。

替代方案：SBI-R反馈模型

Situatin（具体情景）

Behavir（具体行为/观察）

Impact（行为产生的影响）

Request/Next step（请求/下一步）

SBI-R的优势：真诚直接、基于事实、面向未来。

课堂演练：用SBI-R向下属进行建设型反馈。

模块八：沟通设计——不打无准备之仗

8.1 不做无准备的即兴沟通

没有职权或职权有限的管理者，每一次关键对话都必须精心设计。沟通设计的第一步，不是想话术，而是选话题。

8.1.1 锁定话题：分清问题的层面（CPR 模型）

面对问题时，不要把所有问题都混在一起谈，先分辨它处在哪个层面：

内容（Cntent）：第一次出现、就事论事的问题（沟通焦点：解决眼前这件事）。

模式（Pattern）：同样的问题反复出现（沟通焦点：讨论正在形成的模式）。

关系（Relatinship）：问题影响到信任、能力、尊重（沟通焦点：修复或重建关系）。

判断模式的标准：“事情第一次发生是意外，第二次发生可能是巧合，第三次发生就是模式。”

8.1.2 选择话题：我真正的目的是什么？

不是所有问题都要在同一场对话里解决。

8.1.3 简洁陈述：把问题浓缩成一句话

用一句话把问题表述清楚。当你用一句话点明真正需要解决的问题时，会有一种强烈的责任感促使你去解决。

8.1.4 保持灵活：设立“书签”

对话中出现新问题时，需要给暂且搁置的问题设个书签。

设立书签等于口头表明接下来你要谈哪个问题，以后有时间再谈哪个问题。未经表明，绝不允许对话出现偏移或改变话题。

8.2 沟通设计五步法

在选对话题（CPR）并简洁陈述之后，正式进入沟通设计五步法：

定调：确定对话的基调和发心。

铺垫：如何开场，如何用对比说明法消除误解。

事实准备：区分事实与评判，准备 SBI-R 的素材。

话术设计：调用 STATE 综合陈述法设计表达逻辑。

预案：如果对方沉默或暴力应对，如何用 FIN 接住情绪、重建安全感。

8.3 综合演练

演练形式：三人一组（对话双方 + 观察员）

要求：三人一组，先用 CPR 模型分析问题层面并确定话题；再按照沟通设计 5 步法进行设计；最后进行对话演练。

模块九：总结，终章——一个人凭什么影响另一个人？

9.1 两天课程尾声了，回答开场的问题：一个人凭什么影响另一个人？

不是权力（散了就散了）、不是钱（花完就完了）、不是道理（道理讲通了，人心未必跟着走）。

全天的问题有了2500年的回声：摄 ≠ 抓——抓是我用力你被迫，摄是我做了什么、你自己动了念头走过来。前者是征服，后者是感召。这就是非职权影响力。

一天课程内容总结：四“摄”法：

第一摄：无畏布施——让对方在你面前“不害怕”。对话安全感，就是无畏施。原则三注意氛围、原则四保证安全，即无畏布施。

第二摄：爱语——令人喜悦而不背离真相；先查说话前那一念。和善与坚定并行；原则一从心开始，原则二控制想法；原则五陈述观点，便是爱语。

第三摄：利行——做真正对他有利的事，他“想要的”≠“对他有利”。SBI-R反馈、倾听并理解他的需要，这便是利行。

第四摄：同事——先下水，再谈上岸——共同目的。CRIB的尽头就是“我们本来就是一伙”，同理共同寻求策略，便是同事。

9.2 最终说明

四摄的终点不是让你受欢迎、情商高，而是让被你影响的人最终不再需要你——桥搭好了，人自己走过去。

“回头看你正在经营的那段协作关系——你是在摄受他，还是被他攘着？”